燃文小说网

第三章 定价要算精占领市场击败对手（第1页）

第三章定价要算精，占领市场击败对手

通过巧妙定价来促销商品是一门学问，如果价格定得太高，就会少有人买，自然赚不到钱;如果定价太低，没有利润，当然也赚不到钱。那么，如何以合理的价钱赚取最大的利润，就成了生意人的一大难题。要想解决这个难题，就要看生意人“算计”的手段，手段高明，你赚钱的同时还能打败竞争对手;手段低下，只能看着别人赚钱，自己赔钱。

1。科学定价，可以赚取最大的利润

在做生意时，最重要的是产品如何定价。要使产品价格成为“坚船利炮”，在生意中击败竞争对手，生意人必须作出成功的定价决策。

要对产品进行科学定价，前提是“知己知彼”。这里的“己”无疑是生意人自身的产品，主要涉及公司要通过定价实现什么目标;产品成本是多少，因为它是定价的基础，也是企业盈亏分界线。这里的“彼”有两类对象:一是目标市场上消费者的需求如何;二是公司的那些竞争对手的同类产品的价格状况。只有对“己”对“彼”熟知在心，方能克敌制胜，站稳市场。

（1）明确产品定价目标

在为产品定价之前，生意人应对公司的整体目标与营销目标加以深入了解。有人可能认为，公司就是要从定价中赚取最大化利润。其实并没有这么简单，公司为了长期的生存发展，在不同的时期，不同的情况下，会有不同的目标。

（2）测定价格上限

公司的产品定价并不是无边无际的，第一，必须要考虑能否被消费者所接受。消费者是严格按自己口袋里的钱来决定购买与否的，一旦价格高得超过消费者的支付能力，一切都只能是徒劳的。第二，如果你的产品比同类产品的价格高出很多，你的产品也会没有市场。因此，价格是有上限的，这就是消费者对产品的有效需求。公司定价者要确定一个最佳产品价位，就必须学会对消费者需求进行测定。

（3）算出价格下限

对于市场需求的分析可以确定产品价格的上限，同时还要算出产品价格的下限。产品的价格下限就是产品的成本。道理很简单，如果价格突破了这个底线，企业不但赚不到利润，甚至连产品生产投资、营销的费用支出都无法收回，企业只能破产了。另一方面，企业如果能把成本降低，价格也就可以随之降低，在市场上就会处于更有利的地位。

实际上，公司可以在产品刚上市时，价格适当定高些，随着生意规模的扩大与经验的积累，再逐步降低价格。

20世纪80年代美国博士伦眼镜公司使用电脑设计镜片，扩建了隐形眼镜生产规模，从而扩大并巩固了该公司在隐形眼镜市场上的地位，市场占有率达到65%。而美国得克萨斯仪器公司对产品价格进行跟进，将个人电脑的售价降低后，销售量反而下降。

其原因在于，人们的惯性心理是:好货不便宜，便宜没好货。降价容易使消费者误以为产品质量下降，所以公司在产品定价中要充分了解市场，切不可盲目行事。

（4）摸清竞争者的状况

要给产品确定一个适当的价格，还要了解竞争对手的状况。竞争对手的状况对本公司定价影响和威胁很大，而且对手也会对本公司策略采取相应的措施。

另外，对竞争对手的分析有助于公司在价格上下限间确定参考价格。首先，公司要将自身成本状况与竞争对手状况相比，确认处于成本优势还是成本劣势地位，然后还要调查对手的价格与质量状况，追踪竞争者成本与价格之间的关系以及对市场价格的反应，对竞争对手的能力与行动进行预先估计，从而采取有效的价格策略。

一旦了解了对手的价格与产品，就可以将它作为自己定价的出发点。如果本公司产品与竞争对手相近，则应采用与之相近或者相同的价格，以免造成销售额的损失;如果产品质量低于对方，定价则不能高于竞争对手;如果产品质量高，则定价可稍高于对手，并根据市场销售量以及竞争对手的反应作出适当调整。

美国零售业的沃尔马特公司针对主要竞争对手卡马特、西尔斯等公司的价格与成本状况，通过有效的采购、运输、仓储、销售等不断改进管理方式，降低成本，成功地将自己企业平均零售价格降低到竞争对手的85%~90%，从而确定了在零售连锁行业的优势地位，取代了卡马特与西尔斯，一举成为全球最大的零售企业。它的成功完全是依靠成本优势创造低价销售的优势而取得的。

生意人只有将上述因素考虑周全、调查准确，在制定营销战略中产品价位时才能有理有利。才能使自己的产品价格在激烈的市场竞争中体现出相对价格优势，有效压制住竞争对手。从而最大限度地扩大公司产品的销售量，获得企业效益与利润最大化。

2。降价销售，占领市场最有效的一大杀手锏

降价是商家惯用的手段，在占领市场、击败对手的过程中，这个方法是简单的，也是有效的。

在现代的生意场上，降价是公司经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。降价对于那些已经具有一定规模效益的公司来说，也是一种上策。

①可以迅速地占领市场份额，抓住消费者的心。

②将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少对手，实现垄断。

③可以快速地获得现金流通的好转，补充供血不足，增强继续造血能力，缓解面临的竞争压力。

④扩大企业的知名度，价格战是引发新闻战的有效手段。在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引了眼球，就有可能打败竞争对手。

1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，他不负众望，大展拳脚于国际业务的开拓。在欧洲市场的份额大战中，硬是拿下了次席，为康柏赢得了声誉。美国《商业周刊》形容他是“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。

1991年，菲弗尔荣升康柏公司总裁。与许多杰出人物一样，菲弗尔的任务不是续写辉煌，而是拯救危机。

菲弗尔刚刚坐上康柏的第一把交椅，呈递上来的就是第一季度的亏损。他不得不痛下决心，让相当于其总数的14%的1200名职员回家。但显然，裁员不是摆脱困境的良策。

许多人都在观望他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。

菲弗尔为康柏制定了新的发展战略，即坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。

他目光炯炯，发表自己的高见:“康柏的个性在于发展个人电脑。现在，许多计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，这正是康柏抢占这个市场的大好时机。"

菲弗尔让以贵族电脑自居的康柏更加“平民化”。“个人电脑的消费太高了，恐怕普通人买不起……”人们的议论不是没有道理。

“不错，康柏是个人电脑世界中的名牌。但在看到康柏优势的同时，我们的个人电脑价格太贵，超出了一般消费者的购买力……”

许多人不敢往下听了，因为他们害怕菲弗尔做出降价的决定，而让康柏失去“贵族”地位。

但菲弗尔的决定不可能收回了:康柏电脑的售价降低13。

按照传统，康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明，消费者很难买到康柏的产品，于是，菲弗尔又在销售计划中大量增加了零售代理商。