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法则18 居安思危防患于未然（第1页）

法则18居安思危，防患于未然

古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。这虽是治国安邦之的策略，但是却同样适用于企业管理。日本著名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，就特别强调，时刻保持危机意识是企业立于不败之地的基础与关键。

据调查显示，《财富》杂志前500强的企业中，约有80%的企业CEO普遍认为，现代企业面对危机的必然性，就像是每个人都会面临死亡一样不能避免和逃避。随着市场形势的变化与发展，同行业之间的竞争日趋激烈，任何一家企业都不可避免要面对来自各方面的危机，但是有一些企业可以在危机中全身而退，实力更加雄厚坚实，而有一些企业却在危机面前败下阵来，一蹶不振甚至沦落到破产的境地。之所以会出现这两种截然不同的局面，就是看管理者是否具有危机意识，能否在危机发生前，就做出预料和有效的防范措施。

管理者要居安思危，树立强烈的危机意识。因为或许危机就潜伏在企业周围，甚至正以不易觉察的方式向企业逼近。比如当企业某款产品在市场上非常畅销，甚至某一项科研技术在同行业内处于领先地位时，千万不要掉以轻心，以为企业没有危机，或许此时那些竞争对手正在拆卸和研究企业的产品，计划在此基础上研制和退出更为先进的吸引消费者眼球的产品，抢占市场。商场就如同战场，管理者稍有松懈，放松警惕与防御，就会被对手打个措手不及。

居安思危，可以使管理者更加冷静、清醒、理智的面对现状，进而预测下一步的发展计划，绝不会被眼前暂时取得的辉煌成绩所迷惑。在竞争激烈的现实社会，企业稍有懈怠，就意味着退步与衰败。只有管理者时刻保持高度的危机感与紧迫感，才可以变压力为动力，以便在日益激烈的竞争中立于不败之地。

“亡羊补牢”的故事可谓家喻户晓，对于丢失了一只羊的牧民来说，尚且可以挽救，为时不晚。但对于企业来说，损失“一只羊”，极可能给企业带来巨大的创伤，引发诸多不良影响。如果管理者等危机来了，才想方设法去应对、补救，使企业处于完全被动的局面，那么企业必将失去市场竞争力，最终遭到市场淘汰。管理者要善于培养预测危机的能力，时刻存在危机感，及时调整企业经营管理方向，做好全面应对与防范危机的准备，保证企业平稳、健康、持久的发展，在同行业夺取市场的斗争中立于不败之地。

如今许多企业管理者都已经能意识到危机的不可避免性，并且在面对危机时也能够从容应对，最大限度降低危机带给企业的损失。但是这其中也不乏一些人，将危机处理简单的认为是企业决策层、管理层和个别部门的事情，却忽略了对员工危机意识的强化与培养，这样容易延误最佳转危为安、化险为夷的时机。

沃尔玛集团首席执行官说“沃尔玛现在不是居安思危，而是居危思进。”这足以表明，有危机并不可怕，可怕的是危机存在却不能及时发现。有了危机，合理的应对，反而能够实现企业的健康和可持续发展，危机是企业取得快速发展的不竭动力。

案例1中国铝业：雷曼兄弟公司破产前，着手应对危机

曾为美国第四大投资银行的雷曼兄弟公司，在2008年9月，由于次贷危机加剧，不得不申请破产保护，法院宣布巴克莱银行将收购雷曼兄弟公司的核心业务。

同年10月，英国《每日电讯报》宣称，中国铝业公司（简称“中铝”）所有的RioTintoPlc（力拓公司）股份，都在雷曼兄弟公司的香港帐户中托管，雷曼兄弟的破产，必然会导致中铝遭受重大经济损失。这一消息刚被传出，马上在国内引起了轩然大波，人们都纷纷揣测，中铝的海外投资遭受如此严重的创伤，凭其财务能力肯定难以应对，或许也可能被迫走上破产的道路。甚至有人声称，雷曼破产的清算责任方，没有释放中铝股票，可能将中铝列于雷曼兄弟公司的破产后债权人名单。面对外界的猜测与质疑，中铝负责人张占魁表示，中铝早已在雷曼公司破产之前，就采取了应对措施。

关于中铝倒闭流言的传出，还要从头说起：2008年2月，中铝与美国铝业公司联手，收购力拓英国上市公司12%的股份，耗资140多亿美元。这次收购以雷曼兄弟公司作为财务顾问，中铝所拥有的力拓股份，约80亿美元资金全部托管在雷曼兄弟公司的香港账户中，中铝另有的约20亿美元结余资金，也在雷曼兄弟的账户上。因此，当2008年9月雷曼兄弟公司申请破产，中铝托管在雷曼兄弟公司账户下的大笔资产，自然而然引起了人们的广泛关注。

其实，在次贷危机发生，雷曼兄弟公司宣布破产前，张占魁就已经将中铝在雷曼兄弟的20多亿美元现金转出来了。中铝能够及时在雷曼兄弟破产前，将资金全部转出，完全是因为中铝负责人张占魁以及企业几位高层管理者，对先前雷曼兄弟公司的“日本丸红诈骗事件”提起了高度警惕。张占魁表示，因为两个普通员工的诈骗行为，损失掉3。52亿美元，这充分说明雷曼兄弟公司在管理上存在很大纰漏。对雷曼兄弟公司管理失误的洞察，以及美国次贷危机的影响，使中铝管理高层产生了极大的危机意识，并果断决定将中铝在雷曼兄弟公司中托管的资产撤出。所以，中铝才能够赶在雷曼兄弟公司申请破产之前，将20多亿美元全部转移，避免了巨大的财政危机。

案例2小天鹅：时刻保持危机意识，促进企业长远发展

无锡小天鹅股份有限公司前身始建于1958年，从1978年中国第一台全自动洗衣机的诞生到2010年品牌价值达150。16亿元，成为世界上极少能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。其中，小天鹅全自动洗衣机在我国市场占有率已达42。2%，销量连续多年保持第一，就是已经取得如此辉煌的业绩的小天鹅，却仍旧时刻充满危机意识，保持高度的危机感。

集团董事长朱德坤要求员工每天都要唱好两首歌：《中华人民共和国国歌》和《国际歌》。他提出这样的要求，是为了让员工明白“世界上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理，一个企业如果不具备忧患意识与危机感，那么企业将没有发展希望，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！

小天鹅公司在优秀领导班子的带领着下，企业效益不断提高，但是他们并没有因此而骄傲自满，停止前进的脚步，在他们每个人的心中都充满了危机意识。他们知道在市场经济浪潮中，那些曾经独领**的企业，有的只是昙花一现，有的却可以青春常在，这其中最重要的原因就是经营者拥有高度的责任感和强烈的危机感。因此，他们时刻保持着清醒的头脑，不论企业取得多么卓越的成绩，督促小天鹅全体成员一直不断地努力奋斗。

小天鹅把危机意识融入到决策、生产、销售、服务等各个环节中。有一次，一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽查检验时，却发现一台洗衣机的排水管存在轻微漏水现象。有人认为，排水管轻微漏水并不构不成质量问题，只要换一根排水管，或者把这台洗衣机撤下来，重新换一台好的就可以了。事情反映到朱德坤那里，他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部进行开箱检查，结果只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。质量是企业的生命，如果产品质量不过关，将给企业带来严重的信誉危机。

无论是企业经营者，还是所有企业员工，在激烈的市场竞争中，都要时刻充满危机感，不要沉浸在过去的辉煌与成就中。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最辉煌的时候往往是衰落的开始。

企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的反应能力。任何一家企业，越是沉迷于过去创造的辉煌成就，越是容易忽略竞争环境的变化，从而丧失危机意识。缺乏危机意识的企业，变革的意愿小，变革能力差，容易在激励的市场竞争中遭受挫折与失败。所以，企业管理者要强化危机意识，需注意以下几个方面：

●加强忧患意识，避免“安乐死”

全球500强企业中，每10年就会有13以上的企业，走向衰落甚至破产。这些行业中本来实力雄厚的大企业，正是由于沉浸在已经取得的巨大成就中，才导致衰落的降临。作为管理者，一定不要被眼前暂时的成绩所蒙蔽，要时刻保持危机意识，对于潜在的、不可预见的危机提高防范意识和制定必要的应对措施，否则在经营管理和产品开发上稍有懈怠，就会给危机可乘之机，导致企业的失败。

●危机孕育生机

危机会产生使企业实力下降，利润降低的不利因素，造成企业的亏损、破产。但危机也是转机，可以使企业借机提高整体实力，增加竞争力，扩展市场和拉拢更多的客户。作为企业管理者不要只看到危机可能给企业发展带来不利影响，同时也要认识到，危机能够成就企业。管理者要善于运用逆向思维，在危机来临时，不被其可能会造成的危害吓倒，抓住时机扩大企业的力量，击败同行业的竞争对手。

●打造具有危机意识的企业文化

企业在经营管理过程中，能够形成属于自己的独特的企业文化，一般具有导向、约束、激励、凝聚和辐射的作用，这是企业不断向前发展的动力，管理者在企业文化的建设中，要注入一定的危机感，使员工对危机有合理的心理准备。这种心理准备可以通过开展研讨会、危机处理演习等活动来逐步加以培养，企业管理者也要重视和参与到培训中。需要注意的是，在培养企业危机意识的时候，不能过度依赖和夸大意识的作用。例如，微软的“我们离破产只有18个月“、松下的”水坝法则“、华为的“冬天”管理等都是非常值得学习的榜样。

●建立危机管理制度

企业的发展战略关乎企业的发展，而企业战略的危机管理则关乎企业的生死存亡。国际上一些著名的大企业，在危机发生时总是能够应付自如，关键就在于他们拥有制度化的危机处理机制，从而能够在危机发生时及时启动相应机制，井然有序地开展应对工作。因此，在企业内部可以建立专门的业务流程和组织机构，一旦危机发生，各个部门、机构、员工都可以知道该如何应对危机，该做什么，说什么，避免危机发生时反应迟缓、内部混乱，企业将无法正常运行。

●信息系统是预警的重要工具

随着信息技术日益广泛地被应用于企业管理，良好的信息管理系统也逐渐成为危机管理中的“得力助手”。良好、畅通的信息系统，能够帮助企业在危机出现苗头时就可以及时识别和发现危机，并制定出正确的决策，快速果断的采取行动，真正做到防患于未然。