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法则33 分享权力创造价值（第2页）

案例2迈克尔·戴尔：推行“工作细分“的分权方法

戴尔公司的创建者迈克尔·戴尔一直被认为是商业奇才，但他更是一个善于权力分享的管理高手。他认为，高层管理人员能否分享权力，忽略个人权力的扩张而注重整个公司组织的全面发展，是一家公司取得成功的关键。

随着戴尔公司的发展与壮大，迈克尔·戴尔意识到越来越多的工作已经超出他的负荷，他个人集权的限制性，必然会影响公司的发展。于是迈克尔·戴尔邀请托普弗加入戴尔公司，两人权利分工，最后再一起对公司各个层面的问题处理，进行沟通交流。后来，迈克尔·戴尔又提拔了部门经理罗斯林，由三人一起联合经营，使戴尔公司的运作系统更加完善，收益也有了更大提高。

最令全世界瞩目的是戴尔公司在股东年会上进行的权力交接，凯文·罗林斯被正式任为戴尔公司的首席执行官，并被推选为公司的董事会成员。从此，戴尔公司开始执行“双剑合璧”的独特管理模式。在权力分担上，迈克尔·戴尔主管技术与顾客方面，罗林斯主管策略和经营方面。迈克尔·戴尔曾提出，在未征求对方意见之前，双方不得做出任何的重大决定。这种授权方式，为戴尔公司带来了巨大的收益，即使在全球个人电脑销售市场萎靡的情况下，戴尔公司仍然实现了利润和销售额的大幅增长。

对于整个公司的管理，迈克尔·戴尔推行“工作细分”的分权方法。管理者权利分享，分工明确，整个公司成就共荣，员工的热情被充分地调动出来，能力也被大大激发。这种权力有效分享的管理方法，成效极高，使得戴尔公司实力更加雄厚。

一个优秀的管理者要适当放权，使员工的才能得以充分发挥，绝不能因为害怕员工犯错误而不给予机会。在具体管理实践中，管理者需要注意以下几个方面：

●树立正确的授权理念

员工是你的合作伙伴：员工也是创造企业财富的主要因素，因此为了实现企业的目标，要大家一起投入完成；每位员工都渴望得到老板的赏识：如果他们能够感受到被认可和赏识，一定会放手尽力一搏；让员工有学习的机会：做任何事情，都需要由不会到会的学习过程，因此，你要让员工有学习和犯错的机会，从错误中吸取经验教训，积累经验。耐心地教导员工：员工犯错，在所难免。任何事都不需要自己亲自做，而是要耐心栽培、教导你信赖的有潜力的员工，

●适当监督

有些管理者认为，授权以后就可以不必过问工作的进展情况了。其实这是完全错误的观点。授权就是让员工拥有自主权，就好像自己是老板一样，获得尊重与肯定，具有相当适度的成就感。授权之后，你仍然需要随时待命，当公司遇到一些大的难题，员工解决不了的时候，你就要亲自出马，绝不可以任由事态发展，坐之不理，这样只会让公司遭受重大损失。

●给予有效工作指示

在向下属传达一项工作任务时，要详细阐述你想要的究竟是什么，确保员工有足够的信息来圆满完成工作。整理定期的反馈，委派工作前要确认员工充分理解和接受这份工作。要订立明确的期限，或者询问员工的意见来确定期限，保证你有时间来检查委派的工作完成情况。

●承认员工有完成工作的能力

有些企业管理者，总是认为只有自己才能把工作做好，哪怕员工在做事的方法上稍有异同，也认为员工没有能力将工作做好。其实做事的方法并不能看出一个人做事的好坏，只有你和员工树立了要达到的目标，遵循标准去做，方法是不要紧的，不用的方法同样能达到统一目标。

●不要随意收回权利

管理者如果打算授权给下属，那么在行动之前一定要深思熟虑，合理安排好，不要随意收回权利。被授予权利，会让员工觉得这是上级对下级的一种信任，从而激发他们工作的热情。管理者在平时的工作中要注意培养员工的工作能力，如果发生意外，让员工贸然顶上，一旦发现员工不能胜任，就立即将他撤换下来，这样对管理者本身的能力也是一种否定。同时，也打击了下属的自信心。

●信任、培植潜力员工

在授权之前，必须对员工进行考察，了解员工对公司的忠诚度与处理事情的态度、方法。如果他对公司绝对忠诚，事情处理公正、迅速、果断，那么你可以采取渐进式的授权方式，一直到你能够完全信任他，才可以完全授权，然后在背后做一些评估和追踪工作，这样就可以挽留下优秀的人才。

●建立快速反应的机制

建立快速反应的机制的用途在于，这个受控的对象既可以是事情的结果，也可以是被授权的人，在监督时将两者结合起来，不但能对任务的进行做到合理的监督，也能防止被授权者滥用权利，导致错误一步步的扩大。