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14彼得德鲁克的管理思想精髓 成就是管理的惟一权威（第2页）

德鲁克商研所由六个校务董事共同管理，每位的任期是五年。在最近这次的会议中，我们决定除了这个学院的CEO（正式的头衔是院长）还可能是个男性以外，其余五个职位都将由五位能干的女性来担任，她们现在也都是商研所的同事。而且我们希望她们会愿意留下来接受领导职务，不会被其他竞争对手挖走。

持续学习和机会赛跑

我只有一句话：继续学习！学习还必须持之以恒。离开学校五年的人的知识，就其定义而言已经过时了。

美国政府如今要求医师每五年必须修复习课程，并参加资格重新检定考试。这种做法起初引起受检者的抱怨，不过这些人后来几乎毫无例外的，对外界的看法有了改变，他们为自己忘掉那么多的东西而感到惊讶。

同样的原则，也应该应用到工程师，尤其是行销人员的身上。因此，经常重返学校，而且一次待上一个星期，应该成为每一位经理人的习惯之一。

许多大公司目前都在建立内部的教育设施，但我建议这要小心为妙。因为内部训练通常有强调及强化固定观点的毛病。为了开拓视野、质疑通俗的信念、养成组织性的抛弃习惯，最好是让员工面对多样化及挑战。为了这些目的，经理人应该接触为不同公司工作、以不同方法办事的人。

要想在充满挑战的世界之中担任一名主管，同时还能够产生并且维持效能，就必须注意上述若干要点。这个世界充满了机会，因为改变即是机会。我们处于一个风起云涌的时代，而变化源起不同的方向。处于这种情势之下，有效能的主管必须能够体认机会，并且和机会赛跑，还要保持学习，经常刷新知识底子才行。日本的大公司，有将近30～40年的时间，能够在内部的延续性以及外部的改造之间取得成功的平衡。然而，就算是这样的平衡也无法是永远的。日本的内部延续性已经开始变得僵化了。

我从来不曾盲目崇拜日本的体系有多么的优越，即便是在20世纪80年代日本正是兴旺时都是如此。虽然在更早一点的时候，差不多在20世纪60～70年代，我的确倡导美国与欧洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如决策流程等。而我至今仍认为日本在这方面还是很优秀的。不过在1980年前后，正当日本卓越论在美国大流行时，我反而很少再提日本经验了。

我并不迷信日本优越论，甚至，我比别人都更早预测到日本危机的到来。然而，我们也不要低估日本。日本具有领导地位的公司，在未来的发展与新技术制造的发展上，早就已经遥遥领先许多国家的企业。像丰田汽车最新的厂房，就是完全不需要任何人工的先进设备。此外，日本大企业（例如索尼）在跨国的策略上，也比许多国家都还要进步、精密。

经理人与组织

在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是重要的。问题是，怎样能让上司觉得这条连接线同样也是最重要的（至少是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。

为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允许的前提下，才可能有效地完成工作。也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，一个人绩效的表现也依赖于上司。只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般。上司亦同时依赖着部属。

我并不认为“辅佐上司”有什么秘诀。而且我认为，找出辅佐上司之道并不困难。然而，大多数经理人会抱怨其上司，认为：“如果每件事情，都能让我越过，或避开现在要向他报告的那位仁兄，我的日子会好过多了！”但据我所知，有极少数经理人，在这方面确实下了功夫。基本上。这个领域一如其他的管理领域，需要经理人担起责任、主动开创。毕竟，经理人应接受一个事实，即：促使上司能有所表现是经理人本身的职责。上司也是个凡人，有凡人般的表现。

不要过分关注上司的不足。作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现。团队中的矛盾不必回避。但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。

经理人也许可以不尊重上司（总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢），但你必须能帮助上司解决问题。别低估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比你承担了更多责任（当然，也得到更多报酬）的组织成员。

对个人前途来说，低估上司是很危险的；而对组织前途而言，高估上司可能同样危险。所以别轻易去评价你的上司（上司的上司和人事部门会去做这事）。

切记：同上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、他的和团队的问题。

即使面对一个不错的上司。你也别老想着去“教育”他。对待你的下属同样如此。是否愿意做一名乐于学习的学生，选择权永远在对方手中。

阅读手记：他在给我们领路

一直以来，人们可以依靠彼得·德鲁克为自己提供一种观察事物的新方法。这位管理大师曾说，大多数人在工作岗位、债务、全球化和经济衰退等问题上的想法都是错误的。毕竟，他是第一位认识到管理是一门值得深入和规范研究的学科的人。远在他人之前（早在20世纪50年代初），他就预测到了计算机技术总有一天将彻底改变商业领域。1961年，他前瞻性地呼吁人们关注日本即将崛起成为工业大国，而在20年后，他又警告日本将面临经济停滞。至于“私有化”、“知识工人”和“目标管理”等概念的提出，我们也可以都归功于他。

晚年的德鲁克仍然充满了众人缺乏的洞见，并且对自己的信念坚定不移。他兴趣甚广，从经济学、心理学、哲学、歌剧到日本艺术，无不涉猎，也曾经为成百上千家大公司、政府部门、小企业、教会组织、大学、医院、艺术机构和慈善组织提供咨询。直到今天，这位管理学大师仍继续在以他名字命名的克莱蒙特研究大学的管理学院开讲座，各行各业的领袖人物不断前来加利福尼亚朝拜，向他讨教。

在每一次经济繁荣之时，便会出现对首席执行官的英雄崇拜倾向，而聪明的德鲁克正是用自己的智慧在为我们领路。