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第十章 培训辅导 培训很贵不培训更贵（第2页）

中国传统文化讲究“达者为师”，在华为就是这种情况，倚老卖老是行不通的，华为向来讲究从实际出发，华为不在乎你工作了多久，而是在乎你能干什么。步入新的岗位，从其他人那里虚心学习，可以更快地适应新的环境，以便快速投入到工作之中。

全员导师制度对于华为的意义也是很重大的，首先，通过全员导师制度，员工的存在感大幅度提升，特别是对于那些刚刚进入企业不久，或者进入企业时间很长却没有变动过的员工来讲，这两类员工往往是企业中最容易被忽视的，甚至他们自己都会忽视自己的存在，新员工随着人潮涌入企业，显得过于平凡，除去那些积极表现自己的人们，大多数都是平平常常地在工作，如大海中一滴水，看不出什么特别之处，而老员工由于在一个岗位时间过长，很容易产生混日子的想法，被打磨掉干劲。

如果由新员工担任导师，那么新员工将会对自己要求更加严格，这是一种责任感，责任感往往会让人们做出远超自己能力的成绩，让新员工担任导师还会让他们觉得自己没有被忽略，被领导“委以重任”，可以充分的调动起员工的积极性，而老员工担任导师，不仅在能力方面更加扎实，确实可以很好的教授别人，更是可以敦促其重新活动起来，就好像一部老机器，需要时常上点润滑油一样。员工担任导师是双赢局面，华为要的就是这种“一帮一，一对红。”的效果。

3．让企业形成良好工作氛围

通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，企业内部可以形成良好的工作氛围，执行能力、工作效率都会随之加强。

全员导师制度增加了一个企业中员工与员工之间的交流，在这个繁忙的时代，人们往往过于忙碌而忽略了人际交往的重要性，活在自己的世界之中，看似没什么影响，但是长此下去对于企业和自身来讲却是一种危害。毕竟，现在任何一个企业都需要协同合作，如果一个人缺少与其他人协作的能力，就可能会影响企业的运作。

华为运用轮岗制度与全员导师制相结合的办法，充分地调动起了员工的互动性，这种“师徒”关系更会让人倍感亲切的通过这种办法，华为等于激活了整个企业的交际网，每一个员工都有可能认识其他部门的员工或者管理者，不仅在与其他部门的配合上更加流畅，就连上下级之间的关系都会通过这种模式得到充分的改善。我们都知道上下级之间的关系往往都是企业比较难处理的问题，阶级问题很难说解决就解决，而通过这种亦师亦友的关系，则可以有效地解决一些问题。

那对于我们普通企业，如果要采用这些全员导师的方式对员工进行培训，都需要注意哪些问题呢？

首先，对于企业管理者或者人力资源部门来说，一定要能在一定高度上对全员导师制进行认识。对于企业来讲，这些能够成为导师的人，他们都是从基层一步一步走上来的，而更丰富的实践经验，由他们担任导师，能够更好地促进业务技术的传授、工作经验的交流以及让新员工对企业文化产生共鸣。同时，对企业的中高层来讲，导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等，可以潜移默化地影响自己的徒弟，帮助他们更好地领会企业的意图，提高各个层次的执行力。

其次，在实施上，一定要有相应的制度加以保障，比如华为对导师的物质激励，师徒的保证协议，具体的考核标准，等等。当然，这要根据企业的实际情况确定。但有一点非常明确，那就是对导师的考核，比对徒弟的考核更为重要。导师必须承担起培训、培养徒弟的责任，当徒弟出了问题的时候，导师必须承担相应的责任。

最后，一定要做好对这种制度的灌输。对新员工，必须在到岗之前就做好这方面的安排，并事先告知员工，让他们做好这个心理准备，并且能够保证他们进入企业第一天起就接受导师的全方位的指导和引领。然后在执行期间，在规定的时限内，一定不要轻易变更他们的师徒关系。当然，对那些一位内工作需要而进行岗位调整的老员工，特别是那些已经处于管理岗位的人，也一定要按制度行事，不要轻易开不好的先例。

不得不说在这项制度的制定与实施方面，华为的确是深谋远虑，一方面配合了企业的培训制度，开设“课外课”，将培训中没有涉及到的细节部分覆盖完全，另一方面，调动起了员工的工作热情，在公司内部创造除了一种和谐的氛围，让员工的工作生活更加愉快，更加丰富多彩。也正是因为这个原因，华为的工作效率才能堪称业内奇迹。

华为大学：下课免费自学，上课有偿辅导

企业办大学已经不是什么新鲜事，很多企业都意识到了企业创办大学的优势，自1955年全球第一所企业大学——通用电气公司克劳顿学院正式成立以来，创办企业大学之风迅速吹遍了全球。据统计，美国从1988年到1998年，短短10年时间，企业大学数量由400家猛增到1600家，发展到如今，财富500强企业超过80%的企业已经成立了或者正在筹建自己的企业大学。如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学，等等，这些由企业创办的大学，一方面可以根据企业的需求，为自己培养和储备人才，另一方面也能源源不断地向社会输出人才。

1993年，摩托罗拉公司将企业大学的理念引入了中国，自此之后，企业大学也如雨后春笋般涌现出来，其中比较知名的如海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院、长江商学院、格力大学，等等。发展到如今，企业大学的数量已经不输于传统大学，也许在未来还会超过传统大学，成为成年人职场教育的主流模式。

有鉴于企业大学对人才培养和人力资源管理的重要意义，华为也把建设企业大学正式提上了日程，并于2005年正式成立了华为大学。

为了把华为打造成一个学习型组织、一个人才培养基地，2005年，华为大学于深圳正式注册成立，占地面积27。5万平米，各种配套和设施非常齐全，不仅拥有一百多间教室、拥有近九千多平方米的机房、五百多个办公座位，还有三星级酒店、西餐厅、咖啡厅、网吧、祈祷室、超市、健身房、游泳池、美容中心等各种休闲健身场所，能同时容纳两千多名客户和员工进行培训，同时满足他们的其他学习和生活需要，哪怕他们来自不同国度、有不同的宗教信仰。

从内容上，华为大学的培训主要包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等，而内容则涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。旨在通过对各类员工和各级管理人员的培训，强化人才战略，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值。同时，在外配合公司业务发展和客户服务策略，为客户和合作伙伴提供技术和管理培训解决方案。

而从战略角度讲，它是华为企业整体发展战略的重要组成部分和支撑，华为的目的就是通过华为大学，把融贯东西的管理智慧和华为的企业实践经验结合起来，打造出一批真正具有国际化事业、格局和战略高度的职业化经理人，发展国际化领导力。同时，根据企业整体发展战略、人力资源管理战略，为公司提供真正符合企业需要的人才。而从最终结果来说，华为大学不仅是华为内部人才培养体系的重要一环，为华人提供了人才储备，还超越了这一角色，成为企业变革的推手以及外部企业培训和咨询服务（包括顾客、供应商、合作伙伴等）的有力支撑。

如今，华为大学已经拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部、代表处。员工进入华为之后，华为大学会根据员工的工作岗位和工作性质，安排一到六个月不等的培训，培训内容主要包括管理和技术两方面，同时，不同的职业资格、级别也会有不同培训计划，这些其实也契合了华为的“五级双通道”模式。当然，除了培训之外，华为还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴定。

此外，与其他企业不同的是，华为对于员工的培训并不是免费的或者象征性的收取一些学费，而是真正收取高额的学费，并且规定在停职上课期间是要停薪的，也就是说，员工在华为大学上课期间不仅没有工资，还要自行缴纳高额的学费，对于员工来说，支付的不仅仅是学费，某些角度上看，连工资都“上交”给企业了。

对此，其实任正非有自己的解释。在他看来，人们对于轻易、免费可以得到的东西总是不会特别珍惜，培训也是一样。如果提供给员工免费的培训机会，那么学习效果就容易打了折扣，并且时间上也会浪费更多。但如果这件事，代价高的让你肉痛、心痛，你知道机会来之不易，你就会格外珍惜，甚至一个小时要创造两个小时的价值。而华为之所以要收学费、要停薪，甚至教材也要高价卖，就是为了让员工痛，然后努力。

在一次华为大学干部高级管理研讨班上，任正非曾经开诚布公地表示：“我们要继续推行这种路线，在公司内部，除了收学费，停产学习还要停薪；教材也要卖高价，你想读书你就来，不想读书你就不要来。交学费不吃亏，为什么不吃亏呢？因为学好了能力就提升了，出绩效和被提拔的机会就多了；即使没学好被淘汰了，说不定是现在退一步，而将来能进两步呢？所以投资是值得的。以后收费标准可能会越来越高，交学费、停薪就是要让你有些痛，痛你才会努力。”

通过任正非的发言，我们也终于明白了华为的用意所在，华为要的就是员工们心疼，这确实符合华为一贯的作风，用最“简单粗暴”的方式将那些拥有自主学习意识的员工从人群中筛选出来，高昂的费用的确够让员工“痛”一阵的了，而那些不喜欢学习的员工自然不会为了装装样子而投入这么巨大，只有那些真的想要学习的员工们，才会不惜花费金钱也要扩充自我的知识储备，而花费了大量的金钱之后，员工也会更加认真地学习，毕竟机会得来不易。

而从企业角度将，收取高昂的资料费用以及学费，一方面是因为可以提高员工的自主性，另一方面，有了充足的资金收入，华为大学就等于有了独立运作的能力，与其他企业大学需要企业支撑的模式不同，华为大学不会拖累企业，有了资金后便可以自给自足，同时也会将教育做地更好。也因为如此，华为大学才有了“中国企业的黄埔军校”、“培养人才和将军的摇篮”等荣誉称谓。

我们都知道，企业大学的创办主要是为企业输送人才，华为大学当然也不会脱离这一主要目的，在人才输送上，由于华为大学的严格要求以及收费制度下的筛选，保证了华为大学内学院的优秀率，所以华为更是将华为大学作为企业的干部后备储备库，这样华为等于掌握了一批优秀的人才，且这些人才可以随时提拔为干部，保证了华为的管理层新鲜血液的流动，让整个企业都焕发生机。

对于向来重视人事管理的华为来说，华为大学的创办与其对于华为企业的作用都是意义重大的，学无止境我们都知道，而很多人在工作之后没有了老师的指导就不知道应该如何学习了，缺少了途径以及资料往往让很多有心继续学习的人无所适从。华为给自己的员工创造了这个条件，系统的、完善的学习可以让员工收获大量的知识，其含金量甚至超过大学课程。可以说华为大学的管理模式在我国已经成为一种特色，这也是华为大学成为我国代表性的企业大学的原因之一。

提倡自觉地学习

无论何时，内在的自我力量常常都要强于外界的约束限制。在学习这件事上同样如此。一个人，如果你勉强他去学习，那么他可能会按照命令去做，但实际效果如何，下命令的人无论如何也保证不了。但是，如果是这个人本身有学习的欲望和动力，那么他就会自主、自觉地投诸自己的全部力量去学习，最终效果自然要比被迫学习得好。

华为对于员工学习并不会提出硬性的要求，而是更提倡员工可以自觉地学习。毕竟，学习始终是一种主观的行为，非自愿的学习也并不能得到理想的效果，一个人对知识的接受能力往往取决于其内心是否愿意去接受。华为也清楚强扭的瓜不甜，所以华为只是提倡自觉地学习，而并没有强加要求。

在华为，任正非始终强调要给员工创造一个好的学习条件和学习环境，这其实只是为了引导员工学习。但是在具体实施上，任正非表示华为虽然愿意给员工提供这些便利条件，但更提倡要自主、自觉学习。

在与员工交流时，任正非曾经说过：“技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？成功者都靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。”

从华为对于员工学习的态度，我们可以看出华为对员工自学能力的重视。据传，即便已经功成名就、学识渊博，即便每天公务缠身，事情多如牛毛，任正非本人依旧坚持每个星期至少读两本新书。这在很多管理者看来几乎都是不可能实现的事情，但其实同样也反映出了任正非的自主学习能力。同时，他的这种自主学习精神也为整个企业带来了一股好风气。华为各种活动奖项大部分是书，而不是培训机会，任正非本人也会多次提醒、强调员工要自主进行学习。渐渐地，正如《华为人》188期中的一篇文章所说，学习，成了华为的一种生活方式。

让学习成为一种习惯，成为生活中的一部分，这样才能最大化地提高学习效率。当然，正所谓“无规矩不成方圆”，光凭人的自觉性，员工很难达到百分之百自觉学习，有时候外界进行一定的督促，员工的学习劲头会更足。华为虽然强调要引导进行自主学习，但也并非完全放手，而是采用了另外一种办法变相地去监督和督促，那就是——用机制去牵引。

这里所说的机制，其实就是华为的任职资格制度。在华为，任何岗位、任何级别都有非常详细的任职资格说明，说明不仅规定了每个级别应该完成的具体工作、工作的具体要求，而且也包含了这个岗位或者这个级别所应掌握的专业知识和技能，以及具体的行为标准和绩效指标。这就等于不仅规定了员工为了进入某一岗位或者某一级别“要干什么”、“要知道什么”，而且规定了“要干出什么”。这个说明非常详细，并且对于员工来说，也可以起到引导作用，让他们不断调整自己的行为方式、提升自己的职业素养，以应对职业发展需要，或者对企业提出更高的发展要求。

以软件工程师为例。华为软件工程师的级别一共可以分为9级，从1级到9级是一个能力逐渐升级的过程，9级相当于副总裁的级别，享受和副总裁同等待遇。新员工在入职以后，如何向更高级别发展，如何知道和上一级别的差距？华为有明确的制度，比如每一级要写几万行代码，需要做过什么类型的产品等，华为都有明确的量化要求。员工可以根据这个标准进行自检。比如，自己1级软件工程师，但自己的C语言能力有些差，那为了升到2级，他就必须通过学习平台进行更加深入地学习C语言，或在工作中有意识进行学习和积累。经过一段时间的实践和学习后，达到了2级的水平，然后还可以可以向3级的标准再次发起冲锋。这就是任职资格管理制度。

对于华为来说，任职资格管理的作用包括以下四点：一是“镜子作用”——反映出自己的问题；二是“尺子作用”——衡量出自己与上一级标准之间的差距；三是“梯子作用”——明确自己发展努力的方向；四是“驾照作用”——新的岗位出现时，去应聘相应职位。在这种透明的任职资格管理机制下，员工自然会更加积极主动地、更加有方向地向上学习。

当然，学习并不是说一定要坐在教室里上课，或者花大量的时间去详细钻研，对于员工来说，大部分时间都在工作，可支配时间过于零散，所以很多人说自己没时间学习。其实不然，你的工作就是你学习的机会，正如华为向来所倡导的那样，要从实践中学习。真正能够自觉学习的人，总会在生活中零零散散的实践中找到可以学习的时间，何况实践本身就是学习。

在任正非看来，每个人在研究如何把工作做得更好、如何把客户服务得更好的过程，就是最好的学习。以市场人员为例，每天、每分钟，在与不同的人，他们可能是你的客户，可能是你的合作伙伴，可能是你的同事、你的领导，在与这些人打交道的过程中，其实你都是在受着不同方位、不同角度的培训，只是你没意识到这就是学习而已。华为提倡自觉学习，特别是在实践中自觉学习。如果员工能够自觉把身边的每一件事、每一个细节都当成提升和完善自己的机会，主动归纳、总结、反思，那么他们就能够更快地提升自己。

华为员工的这种自觉学习态度奠定了华为的企业学习氛围，使得华为人身上充满了求知若渴的学习状态。再加上华为提倡自觉学习的大力号召和相应的督促管理机制，这一些都保证了华为可以有源源不断的不断新鲜血液，最终让整个企业都充满了活力与竞争力。