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第六章 有效激励 让每一个员工都变为优质弹簧（第2页）

将未来摆在员工面前

每个人的未来都有无限可能，而员工也都希望在企业中看到自己的这无限可能。因此，大凡能够吸引到人才，并能留住人才的企业，都会根据员工自身特点，为员工描绘出未来的发展空间，让企业看清自己的前途和未来。因为只有这样，员工才能死心塌地、充满**和动力地为自己的未来而努力。

心有多大，世界就有多大，眼光有多远，就能走多远。这句话虽然有些唯心，但也说明了目标、视野、格局对一个人成就大小的影响。这一点想必你我都不会否认。因此，想要激励员工，就必须要让他们看到眼前的路，明确自己的目标，他们才会更有动力地往前走。华为正是这么做的，华为将企业的未来、员工的未来，直接摆在员工面前，给他们看。

首先，大河有水小河满，企业的未来就是员工的未来，如果企业前景一片黯淡，那么员工的未来自然也不会光明到哪里去。这一点华为无疑已经胜出。那些激动人心的数据和排名，足以让任何一个员工心生自豪，而外界对华为的肯定、人才的“趋之若鹜”，也更加坚定了华为人对企业的情感以及对企业未来的信心、对自己未来的信心。

如果可以更好，那么没有人希望自己的未来更加糟糕。员工们也希望企业能提供一个平台，一个恢宏广阔的未来，希望努力就有收获，自己也能成功，也能在企业大展拳脚，实现自己的价值。而能提供这一切的企业，自然就会凝聚到更多人，而员工方面，自然也更愿意为自己的未来而放手一搏。甚至这还会于无形中形成一种优胜劣汰的机制，大浪淘沙，淘汰掉那些企图得过且过、混日子的人，而留下真正的人才。

相反，如果一个企业让员工觉得没有未来，没有发展空间，特别是对于那些真正优秀、愿意奋斗的员工，良禽择木而栖，他们自然会选择那些前景更好的企业。如此一来，企业自然会陷入大量优秀人才流失的窘境。华为为了解决这种问题，采取的最有效的方式无疑就是明明白白地告诉员工他们的未来在哪里，他们的发展机会如何，以及他们能够获得的物质回报，等等。这样，只要让员工明白在华为工作，肯奋斗、肯努力就会得到相应的回报，员工自然而然地便会踏实下来，努力工作。

在员工个人未来方面，华为是第一个采用全员股权制的企业，华为敢为人先的魄力的确令人敬佩，而全员持股也将员工的未来与企业的未来紧密地联系在了一起，员工看到了企业的未来，自然也就看到了自己的未来。

另一方面，无论是“以奋斗者为本”的人力资源总的指导思想，还是“向优秀员工倾斜”的晋升和薪酬制度，这些都让那些真正优秀的人才看到了自己未来的更多可能。

华为的前景可以说是十分光明的，也正是如此，员工们才会乐于持有公司的股份，而华为员工也却是通过持股而获得了可观的收益，这也让更多的人看到了其中价值，正是因为全员持股制，华为才能在一次又一次的危机之中安然度过，因为员工持有公司股份，在危急时刻便不会轻易的弃公司于不顾，反而会留下共同努力让企业重新站起来。

而有了那些更加激励人心的晋升和薪酬制度，华为的员工可以对自己的职业生涯做出更好的规划，并且可以清晰地看清自己未来的职业走向，不仅更人性化，而且可以达到激励员工的目的。因为只要他们愿意努力、奋斗，那么这个企业就可以为他们提供广阔的前景和发展空间。是晋升实现自己的价值，还是得过且过被企业淘汰，全赖自己选择。有了这个激励，有了华为给员工设计的未来，员工自然会愿意为自己的未来和前途而奋斗，实现自己的价值。

小改进大奖励，大建议只鼓励

企业激励员工必定有着他们自己的方向，而这方向也必定是符合企业管理观念或者企业文化的，华为当然也是一样，在对员工的奖励方面，华为向来不会吝啬，任正非认为奖励是调动员工积极性的首要方式，而在奖励的标准制定上，华为也是与其他企业不同，华为没有按照传统的观念“论功行赏”，而是提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则。

从字面上我们不难看出华为的思想，出台这样的政策，其目的就是为了避免员工过于务虚不够务实。有一个很好点子在某些方面的确可以起到一些意想不到的效果，但是如果员工都跑去想主意了，谁来工作？更何况任何一个好创意都不是很容易实现的，建议提出之后企业也必须要用大量的人力物力去验证与完善，其不确定性也太大，所以论起价值，一个再大的建议，也不如实际的工作效率的增长。

任正非曾经说过这样一段话：“我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。”

任正非强调，华为注重的，是持续不断、孜孜不倦、一点一滴的进步。这种进步虽说很小，但是确实实实在在的存在，不积跬步无以至千里，不积小流无以至江海，万里长城都是始于脚下，更何况一个企业，想要追赶上在世界上名列前茅的巨型企业，没有一步一步的积累，是不可能一蹴而就的。

所以华为对于能够有小改进的员工给予重奖，所谓重赏之下必有勇夫，华为正是用重赏的方式来激励员工务实的工作，不要只是着眼于虚构的前景而忽略眼前能做到的。

那对那些只能提供建议、却并没有做出具体改进行为的员工，华为会如何对待呢？通常来讲，我们都习惯对别人说“多提宝贵意见”，但显然，长篇累牍的大建议在华为那里并不受用。

华为内部流传着这样一个故事：有一个新员工刚刚进入华为时，觉得自己发现企业很多问题，因此针对企业的经营策略，给任正非写了一封“万言书”。任正非的批复很有意思：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”

作为一名新进员工，不论其阅历以及对于企业的了解都远远没有达到可以对企业指手画脚的地步，这就是典型的务虚不务实，还没有做出任何的业绩就妄想评论企业管理。而对于“小改进大奖励，大建议只鼓励”的含义，任正非在《华为的冬天》一文中也做出了明确的解释：“大的经营决策要有阶段的稳定性，一个有效的流程应长期稳定运行，不能因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益…，应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析…”。

正如任正非所说，一个企业的构架是十分复杂的，并不是说改便能改动的，有时候企业的某一个举动往往会牵一发而动全身，所以非必须要求，企业一般不会有大规模改动，而相比之下，小改进却是无时无刻不在发生着，并在不经意间改变着整个公司的走向。

对于员工的要求，也正是基于此点之上，华为鼓励员工提出大的建议，毕竟建议总是集大家的智慧而成，有时也确实可以起到一定的效果，当然，也仅仅只是鼓励而已。但是华为对于能够从实际出发，一点一滴对自身做出改进的员工，则更加支持，同时还会给出重赏，就是这种政策，促使华为的根基越扎越稳，也奠定了华为如今成功的基础。

不得不说华为在成为世界500强之一后还能保持着这种稳步前进的政策不动摇是难能可贵的，我们都说机会与风险并存，有很多企业正式在一场场危机之中穿梭，最终取得了傲人的成绩，但同时也有无数的企业被淹没在了金融的风暴之中，至今连名字都没有留下。华为公司就好比行驶在这场暴风之中的一艘航母，速度虽不够快，但够坚实，无论风雨来的多么猛烈，都可以稳步前进，因为有华为大批的员工在时时时刻刻对的对这艘航母进行维护，任何一个漏洞，一经发现马上便会得到弥补，因此华为才能走得更远。

制造“痛苦”，让员工自发奔跑

任正非无疑是非常具有危机意识的，华为如今已经非常强盛，但是他也并没有放松警惕，很多事情都做好了最坏的打算，对于自己的员工，任正非同样要求员工具有这种危机意识，只有时刻警惕，才不会轻易被击败，华为有自己的狼文化，而高度警惕也是狼的特性之一，为了锻炼员工们的警惕意识，华为也会制造一些“痛苦”，来鞭策员工们，让员工自发奔跑起来。

2000年，对于华为来说，本应该算是收成颇丰的一年，年销售额152亿元，利润29亿元，稳居中国电子百强企业首位。但就是在这样一个本应欢欣庆祝的时候，华为老总任正非却对全体员工发了《华为的冬天》一文。

2007年，华为飞速发展，年销售收入125。6亿美元，跻身全球电信设备企业一线，甚至跃居世界前五。但还是在这种本应该庆祝的时刻，任正非再一次告诉员工，华为又“入冬”了。

……

事实上，任正非的这种居安思危、未雨绸缪，由来已久并且始终存在，并且，与那些只停留在口头上的企业不同，任正非并不是说说而已。在所谓的“冬天”里，华为将危机意识写进了企业文化和发展规划中，并制定了相应的应对策略。比如要求所有的员工不仅要看国内更要看国外的竞争对手们，通过比较学习他们的先进经验，强化提升、改进的紧迫感、必须感。在华为看来，正是因为他们始终战战兢兢、如履薄冰，才预防了一次又一次可能到来的风险，将问题消灭在了萌芽状态，最终使企业不断发展，稳步提升。

在华为，无时无刻的不存在着“痛苦”，而所谓的痛苦，也就是压力。有压力才会有动力，华为通过不断给员工制造压力，来敦促员工加速前进，这其实也是一种不错的激励方式。人偶尔都会有惰性，自主能力差一些的人，很有可能会放弃努力，偷偷懒，也就算了。所以在这个时候，员工最需要的就是一种督促，一种激励，甚至是一种强制的力量，来客服内心的惰性。

因此，在华为，无论是普通员工还是管理人员，都有各项制度进行监督和鞭策。比如末位淘汰制度。当然，有关末位淘汰制度，在前面我们已有专门章节进行介绍，再次不做赘述。

在任正非看来，任何队伍都不能闲下来，否则难免就会生锈，你想等要上战场了再加急训练，一切都晚了。华为也同样如此。因此，华为必须要打造一支自己的军队，那么就要遵循军队的管理方式，军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。想要在残酷的市场中存活下来，一批强大的军队是不可或缺的。华为必须要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。

任正非在末位淘汰制度的实施上面态度很坚决，只有裁掉后进员工才能激活整个队伍，对于企业来说，确实是这样的，但是华为在该项制度的实施上面其实还是给了员工们很多的机会，华为真正裁掉的，只是那些不能接受企业文化，不思进取，给过很多机会都没有长进的员工，其实对于这些员工来说，裁掉也并不过分，留着反而可能成为企业的蛀虫。并且，正是因为有了这个制度，无论业绩好的、还是业绩不好的员工，在这种几乎可以遇见的痛苦的压力下，都会自发地奔跑起来。

无论是对于新进员工还是跟随华为很久的老员工，在这末位淘汰制的执行上华为一视同仁，任正非表示很多老员工以及高层管理都喜欢说空话，不将说出的话落实到实处，这是一种很不好的风气，对于这些老员工甚至管理人员，华为同样按照严格的末位淘汰制度进行筛选，如此以来，老员工就得到了警醒，工作方向也变得更加明晰。

企业不断在发展，员工要想创造更大价值，要想取得更大的成就，就要让自己的成长速度快于企业的发展速度，这样才能跟上企业的不乏，适应时代的变化。否则，你就面临这被淘汰。那员工要怎么做？必须不断地加快脚步，走的不行，就要用跑的，只有员工们明白了这一点，才能自发地奔跑起来，而华为需要的也正是这种效果，裁员不是华为的目的，华为的目的是通过高压力，来激发出员工们潜在的能量，而不是让员工得过且过，因为懒散和放纵埋没才华，甚至危害到企业的发展。

追根究底，制造痛苦也是一种激发员工潜能的方法，合理地运用，可以让员工时刻保持警醒、保持活力，正如任正非所说的，时间长不动，便会生锈，只有不停地高速运转才能让整个企业时刻保持活力，让员工时刻保持**。员工只有受到更多的“痛苦”，才会时刻保持着清醒的头脑。而对于这方面，华为向来不会吝啬。

华为曾经为研发系统的几千名员工召开了一场特殊的“颁奖大会”。在这次颁奖大会上，几百名骨干员工，一个一个被点名到主席台上接受“颁奖”。而之所以说是特殊的颁奖大会，是因为，当场的奖品不是奖金、不是奖状，而是华为在几年中由于各种人为因素，在研发生产过程中所产生的报废品，以及各种不必要的失误导致的产品维修所产生的费用单据。一场颁奖典礼下来，“获奖”者全都面红耳赤，但任正非要求员工必须把这些“奖品”摆放在生活中最显眼的地方，以便时常观看。

这种另类的颁奖，在华为经常会举办，各个部门都有。为的就是当着所有员工的面来讲犯错部门的问题暴漏出来，让员工不仅可以比上，还可以比下，除了让犯错部门员工知耻而后勇，改善所犯错误并更进一步，还可以给其他部门员工以警示，不是只有优秀的员工我们才会表扬，犯错了，我们一样“表扬”。

一个企业有奖有罚，才能让员工们清楚地看出来孰强孰弱，而在华为，竞争之风尤为盛行，华为不讲资历，只讲贡献，包括薪资待遇、股权分配等等问题，都与员工对企业的贡献度直接挂钩，华为员工的工资不会随着他的工龄而增长，只会随着他产生的贡献而变动。

所以，在华为，员工产生了更多的价值，就可以获得更高的待遇，获得更多人的尊重，同样的，长时间不思进取，没有产生贡献，那么就会面对停职、降薪甚至是开除的处理，说起来残酷，但正是这种残酷的竞争形式让华为的员工们都**高涨，随时准备好投入到工作之中，整个企业都焕发出蓬勃的朝气。

痛苦产生压力，压力产生动力，而强大的动力则会催发出员工们惊人的士气，华为员工都摒着一口气，谁也不服谁，在不断地竞争之中，有干部的更迭，有员工的调换，有人成功，有人被淘汰，但是华为整体却乘着这股士气一路高歌猛进，势如破竹，从对手身上碾压过去，留给世人一个背影。