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第九章 企业文化 认同然后执行（第1页）

第九章企业文化：认同，然后执行

经营企业就是经营人心。世界上最好的管理手段一定不是强制、约束、限制，而是认同，然后执行。纵观中外企业，无外乎三重境界：第一重，经营财物——让员工为金钱而战，财聚人聚；第二重，经营事业——让员工为事业而战，用事业凝聚人心；第三重，经营文化——让员工为精神而战，用文化聚众！任何员工，只有真正进入了企业文化道场的人，才能真正成为和企业同呼吸共命运的人。

客户的价值观就是自己的价值观

在华为官方网站的公司介绍中，列在首位的是公司的七条核心价值观，而这七条中摆在最前面的就是：“成就客户——为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。”

一个企业存在的目的和理由是由企业使命决定的，想要弄清企业使命是什么，需要回答三个问题：企业为什么而存在？企业经营观念是什么？要成为一个什么样的企业？它是企业战略管理者确定企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。但凡是那些成功企业，一般都会有明确的企业使命或者企业文化。

那么，华为的使命是什么呢？我们知道，华为倡导“蓝血精神”、“蓝血文化”，崇尚理性和数据，而这从来不是孤岛——客户正是华为一切理性管理和数据分析的出发点和基准。在华为早期出台的《华为基本法》中就已经明确指出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。从中不难发现，通过艰苦奋斗为客户创造价值正是华为的经营理念及企业使命，而客户的价值观就是企业的价值观就是华为企业文化的最高标准。

企业需要通过在发展的过程中摸索出自己的使命，华为也不例外，真正意识到客户的重要性，需要“追溯”到任正非与法国阿尔卡特电信制造商的总裁瑟奇·谢瑞克先生的那一次会面。当时，谢瑞克先生一语道破天机：“通信行业竞争太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么……”

21世纪初的华为，还处在一个艰难的爬坡阶段，而此次拜访，使任正非意识到一个一直以来都被忽视的问题——华为的明天在哪里，出路在哪里？为此，华为内部召开了一次大型讨论，讨论形成了一个共识：华为要更加高举“以客户为中心”的旗帜。华为人深刻意识到，如果想要取得傲人的成就，除了催人奋进的“蓝血情怀”之外，依靠客户更是根本，事实也证明了这一点。而华为未来的发展，也只能由客户来决定。客户是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。

为让华为人能够更加深刻认识到客户的重要性，任正非还专门下了一道指令——眼睛对着客户，屁股对着老板。意思很明显：一旦下属为了迎接领导而忙里忙外，就会削弱对客户的关注度，继而就会削弱整个团队的战斗力。所以作为一家大型公司的总裁，任正非出行时从不会出现下属前呼后拥的情况，华为的高管们也大都如此。

华为的一位高管曾说：“华为采取这种措施，出发点就是为了更好地体现华为的价值观——客户和领导，谁更重要？这才是大是大非，因为它关系到公司的胜败存亡”。任正非更是多次敲响警钟：“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害。从上到下，关注领导已超过关注客户；领导一出差，安排如此精细，他们还有多少心思用在客户身上？”

2008年，全球经融危机，许多企业纷纷倒闭，而剩下的也大多在苟延残喘。而华为在2008年却实现了233亿美元的销售额，增速达到了46%，交出了一张漂亮的答卷。这不禁让人产生疑问：为什么华为可以做到？面对众多媒体的采访，华为副总裁徐直军笑答道：“我们自己都搞不清楚为什么增长那么快，甚至我们经常在控制节奏，但一年下来结果就是这样，如果说有原因，那就是华为员工的奉献。”

徐直军表示，华为员工面对客户的热情和专注是华为最大的竞争力。华为的另一位高管也曾表示：“以客户需求为导向”是华为的第一大原则，在其他企业对利润、收入的关注度高于客户时，华为却不计较短期利益。而这种企业文化得到了许多客户的认可，从而为华为赢得了更多的忠实客户和更长远的利益。

企业的利益涉及到很多群体，包括企业的客户、员工、股东以及其他的利益攸关者，企业必须明确应该将谁置于优先地位，这既是企业目的的反应，也是企业自我存在价值的认识。不仅如此，它还会对企业的经营战略、资源配置、成本控制、利润分配、客户关系及供应商关系产生重要影响。

以客户为导向，以客户为中心，可以说是一种真理，也是一种常识，更是一种普世的商业价值观。“客户就是上帝”的理念源自西方，它揭示的道理很简单：企业不断发展的目的是为了获取更多的利润，利润率非常低的企业是没有价值的。那问题就来了，企业从哪里获取利润？很简单，当然是从客户那里。谁能让客户自愿自觉地掏腰包，更多地、长期地掏腰包，谁就有可能发展壮大。

著名管理大师彼得·德鲁克曾把企业定义为创造顾客，对于企业而言，政府要向它要税收，员工要向它要薪酬，供应商要向它要贷款，只有客户在为企业送钱！当然客户也不是傻子，也有选择的权利，那些为他们提供质优价廉的产品和真诚服务的企业，才能够成为他们的首选！所以，坚持以客户为中心永远不会错！

然而，随着经济的发展，这种常识和真理却遭到了扭曲。在欧美发达国家，越来越多的企业内部形成了一种主流价值观——企业的首要职责是为股东创造价值。同时，能否实现股东价值的最大化正在转变为评价企业的一个全球化标准。以客户为中心这一常识，正遭受着严重地扭曲，曾经是企业必须遵从的生存法则，如今却成为少数领先企业的孤独追求。

华为最让人惊讶的地方就在于，它从未丧失对常识的遵循和对真理的追求，因此也就从未停止过对客户价值观的践行。在华为的诸多管理者看来，华为是生存在客户价值链上的，华为的价值只是客户链价值上的一环。如果将服务的目标从客户身上移开，华为人就会饿死。因此，只有以客户的价值观为准则，华为才可以持续存活。

2003年5月21日，阿尔及利亚发生6。8级大地震，地震造成了3000多人死亡。地震发生之后，西方外籍公司人员纷纷开始撤离。然而，为了能够抢修因地震而造成破损的通信终端，华为的工作人员选择坚守在原地。灾后第三天，工程部的员工们按原计划完成了智能网的割接，保证了正常通信。

2008年11月26日凌晨，印度孟买发生了恐怖袭击，整个街头空无一人，商店门窗紧闭，街上的车辆也廖廖无几。而华为的员工却冒着生命危险，应客户要求，前往客户所在地，开展产品升级计划，直到清晨5点半完成产品升级。

2010年12月，任正非曾为前来向华为取经的欧美国家的高管们授课，授课的题目便是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。任正非表示：这就是华为能够超越竞争对手的全部秘密。华为之所以能够走向更大的胜利，依靠的正是这三个最根本的保障。所谓的三个根本保障，并不是华为首次提出的，而是根据以往公司的发展经验总结而来。

当然，这三个方面并不是相互孤立的，它们是一种铁三角关系，不仅相互联系，而且相互支撑。任正非说：“以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期艰苦奋斗的活力源泉，是保持客户为中心的内在动力。”

这三句话看似简单，但真正能够做到的企业却不多。然而对于华为来说，这三句话却是华为自成立之日起，任正非和他的团队所苦苦追寻的正确答案。不仅如此，这简单的三句话也早已经深深植根于华为文化的骨髓中，并且成为每一位华为人的信条！

早在2001年7月，华为内刊《华为人》准备刊登一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”的文章。任正非在审稿时，毫不犹豫将其改为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。他告诫每一位华为人，华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为没有存在的任何理由，而是唯一理由！

事实上，任正非曾多次强调以客户为中心和导向的重要性，为了杜绝那些唯上级是从的风气在华为内部蔓延，任正非在2010年的一次会议中确规定：坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛对着老板，屁股对着客户的干部。因为前者能够为公司带来更多的价值，而后者则是谋取个人私利的奴才！

华为已经跃居全球第二大通信设备供应商，正如任正非所说：“世界通信制造业三分天下，必有华为一席”，如今已经成为现实，华为之所以能够达到这样的高度，依托的正是它对客户的态度——“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造价值。”以客户为中心，是华为发展的使命，也是华为最为突出的企业文化，它使华为上升到了更高的高度，也成就了华为的辉煌！

在服从中上岗，在磨合中进步

军人出身的任正非，对于服从的定义和作用有着深刻的理解。服从是军人天职，能够服从、乐于服从指挥的军人和军队才能够成为令敌人畏惧的力量。而对于企业而言，服从也拥有同样重要的作用，拥有能够服从、乐于服从、以服从为美德的员工和队伍，企业才能让自上而下下达的的任务指令，一层一层地准确执行，而不会节外生枝。此外，只有那些能够服从管理和安排，具有服从精神且乐于服从的员工才能在工作岗位上与华为共进退。这也是华为能走到今天的重要原因之一。

现代的企业，岗位分工越来越细，每一种岗位都相对独立于其他岗位，而又必须保持与其他岗位紧密联系。因此，进行生产就更加需要团结协作的精神，而一个团体如果没有人来领导就会如同一盘散沙。那么，领导的作用又是通过什么方法来实现的呢？那就是纪律。通过纪律的约束，让各个岗位的员工都服从于指令而为同一个任务目标而努力。但如果一个团队的成员的服从意识很淡薄，总是想要彰显自我，或者为所欲为，那么这个团体必定是很难按时按质完成任务，打不了硬仗。所以企业中的每一个人都需要拥有这种服从意识。而华为，则把这种服务意识当成企业文化来宣扬和践行。

以华为用户服务中心的员工们为例。他们始终奋斗在市场最前线，是真正的执行团队，同时也是华为最有纪律性、最具服务精神的一只力量。不管冰天雪地、烈日炎炎，还是崇山峻岭、沙漠丘陵，他们不分白昼黑夜地终年奔波在维修、装机的路上。只要任务一下达，他们就会第一时间去执行，不会有任何的借口和推脱。冬雪堵住了道路，一天七八个小时坐在零下20多度的车上；炎夏挤在蒸笼一样的长途车中；大年三十爬上高高的铁塔进行维修任务。是他们为华为赢得了信誉，赢得了市场。当他们接到命令时，没有推三阻四，哪里有任务，他们就会出现在哪里。在他们身上体现出了军人一般的绝对服从的精神，他们是华为成就的丰碑上不可抹去的英雄。

在企业中，一个从来不懂得服务的员工，算不上一个好员工，而从员工自身角度来讲，服从也是他们自身职业发展的必备素质。现在很多企业，在员工进入企业第一时间，都要求员工进行培训，除了要求员工学习并且认同企业的价值观和经营理念之外，也会告诉他们进入企业后必须遵守的企业各种规章制度。这其实也就是在变相地告诉员工你必须要服务且服从于企业既定的东西。服从意识应该是所有员工都应该具备的，有了这种意识，员工才能挖掘自身潜能，才能执行和达成团队的任务目标，才能创造辉煌的业绩。

此外，从更深层次来讲，只有服从，发自内心地接受，你才能对企业的经营理念和价值观有更深刻的认识，让个人的工作目标与企业的发展方向处于同一条直线上。

在华为，不具备服从意识的员工，不可能得到领导的器重，更不可能向更高一级的职位迈进。因为华为认为，不会服从，不懂得服从的意义，也就不会理解领导的方法和意义，就不会拥有领导的能力，也就失去进步的机会。

并且，没有服从的**，就没有规则的严明。有些员工服从意识淡薄，总想着要表现自我，对上司的命令喜欢讲价钱、讲条件，甚至搞“上有政策，下有对策”，没有对上级命令深入了解，表面上一套，暗地里一套；对各项规章制度，不严格贯彻，而是凭自己的经验和方法去处理问题。

在华为看来，他们这样做，不仅会使上司的命令得不到及时的贯彻执行，所接到的任务也必定难以按时按质完成，而且会使自己养成一种不良的自由主义风气，甚至对身边的人造成不良影响，久而久之，必定会影响企业文化的建设，让企业的凝聚力越来越低。

对于一个企业来说，要求每一个体服从基本规范，任何一个团队，不论其规模大小与层次高低，都要求其成员遵守一定的规章制度，完成其承担的工作任务，以实现群体目标并维护团结。而对于那些不能服从指挥的个人或者团体，则只会越来越背离企业发展要求，成为企业获得良性发展的毒瘤，最终或许会将企业拖入绝境，或者最终被企业所淘汰。所以，那些成功的企业一定是拥有能够绝对服从命令的员工和队伍。

诚然，拥有能够服从管理，遵从命令的员工和队伍，是一个企业能够向前发展的必然条件，但拥有高素质的员工队伍就能够无往不利了吗？答案是否定的。

在一个企业里面，员工与员工之间、部门与部门之间、团队与团队之间，由于存在着个体之间的差异，必然会产生诸多的不和谐因素，这些不和谐因素将是阻碍企业获得良性循环，降低生产效率，削弱企业整体凝聚力的主要原因。一个企业要获得成功，就必定需要良性的运转，就必须将这些因素对于企业的损害降到最低。那么有什么好的方法呢？华为采用的方法是磨合。

所谓磨合，就是指为了使各部分器件正常稳定运转，在机器装配之后使用之前，有意安排的一种磨损过程。具体来讲，就是让新组装的机器经过一定时间的使用，将摩擦面上的加工痕迹磨光而使得其更加密合，从而使机器的运转得以顺利进行。华为认为，企业经营管理同样需要磨合，个人与个人、部门与部门、团队与团队之间也磨合，想要更好地沟通，想要下级服务上级同样需要磨合。磨合什么呢？就是磨掉不利于工作的消极因素，管控双方的分歧，使得工作顺利进行，从而为整个任务服务。

因此，华为要求员工，不管是个人还是部门，都有责任有义务，通过与他人或者其他部门和谐沟通，坦诚相待，尊重对方，将双方所重叠的分歧拿掉，让整个任务得以顺利完成。