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第七章 员工培养 人才的增值是企业最重要的增值（第1页）

第七章员工培养：人才的增值是企业最重要的增值

员工是一个企业的根本，企业的成长也必然离不开员工的成长。对于一个企业来说，如果产品增值代表着能盈利更多，那么人才的增值，则代表着企业整体实力的增值。所以对员工的培养，华为也是用心良苦，投入了大量的人力与物力。而这些投入所带来的，正是员工能力的提升，素质的提升，价值的提升。

低重心战略

从物理学角度讲，重心是指一个物体在重力场中所受重力的等效作用点，生活常识也告诉我们当一个物体将重心降低，那么其结构稳定性也就会得到提升。从企业角度讲，基层员工、普通员工基数最大，如果他们整体素质得到提升，那么无异于企业整体素质的一次提升。因此，在人才培养上，华为也采用了低重心这一战略。

作为一家员工多达十几万的大企业，华为基层员工数目同样非常庞大。那如何提高这一部分人技能、素质也就成了华为必须要思考的问题，毕竟，最直接面相市场、面相客户，最直接在一线生产的都是这一批人。他们整体的素质提升了，华为整体实力才算是提升了。

此外，我们知道，在华为的整个招聘中，应聘生占据了很大比例，甚至华为每年还会专门组织校园招聘。毫无疑问，正如任正非所说，这些应届生都面临着在学校所学的理论知识和在公司所用的实践知识不一致的矛盾。而华为解决这一矛盾的办法就是低重心的人才培养战略。

具体来说，低重心战略就是指重视普通员工、普通岗位员工的培养。让他们苦练基本功，最后打造出属于自己的优秀的钳工、电工、厨工、库工、秘书、计划员、统计员、秘书，甚至是业务经理和工程师等。并通过这些基本功的培养，帮助员工杜绝眼高手低的毛病，真正做一个务实的人。当然，通过低重心战略，员工也更容易获得一技之长，找准自己的位置，提升了新入职员工的稳定性。

刚刚入职的新员工就像稚嫩的雏鹰一样，他们虽然充满希望，振翅欲飞，却常常因为没有经过专业的训练而屡屡碰壁、举步维艰。这也正是华为坚持低重心战略培养人才的初衷。华为既然使用了低重心战略，那么当然是降低了重心，选择了全员的培养，给予每一位员工平等的资源与机会，而不是一些企业将资源与机会都给了精英员工或者一些高端人才。正如任正非所说：“华为要培养优秀的科学家、营销专家、管理家，但我们整个培养工作要实行低重心战略。”

此外，通常来说，刚刚入职的新员工非但缺少专业知识和技能，并且对企业文化和价值观、团队精神也知之甚少，他们就像游击队一样，每一个人都是一个独立的个体，却融合不起来，而低重心战略的另一个重要意义就是要将这些游击队打造成为团结、协同作战，军事技能过硬、道德素质过硬的正规军。

那么，具体来讲，华为是如何进行低重心战略的实施的呢？

1．企业文化导入

任何企业都有自己特定的文化，正如IBM所倡导的那样，我不管你之前是什么颜色，但是你一旦进入了IBM，你就必须是蓝色。华为也有自己独特的企业文化，并且在华为发展的过程中，文化起到了重要作用。

因此，一般企业可能觉得企业文化、企业精神这类东西，只要灌输给公司管理人员就可以了，普通员工只要做好本职工作就好，毕竟流动性太大，并且企业培养能力也有限。但华为却反其道而行，将培养重心降低，对于那些刚刚入职的员工，或者是其他基层岗位的员工，主动进行企业文化的导入和灌输，让他们明确企业文化、团队精神，甚至组织专门的拓展训练，来培养员工的进取心、凝聚力。

2．岗位职责和职业化精神的培训

人岗合一、权责合一，这是华为对员工的基本要求。只有认清自己的岗位职责，明白自己应该做什么，不应该做什么，才能在工作中时刻以责任要求自己，所以华为同样非常重视员工这方面的培养。此外，刚入职的员工常常没有工作经验，也没有经过专门的培训，所以，他们即便在学校非常优秀，但职业化意识可能却并不强，容易出现各种各样的有悖于职业道德和职业素质的行为。因此，针对这个问题，培养强化员工的这种职业化精神，规范员工的行为，也成为华为低重心战略培养人才的一项重要内容。

3．销售知识和销售技能的培训

新员工往往冲劲比较足，但是在技能和知识方面则要差很多，因此常常是磕得头破血流却没取得什么实质的成果。并且，还容易产生畏缩和怀疑心理，这个时期也是新员工流失比较高的一个时期。针对这个问题，华为也采取了相应的措施，也就是我们前面所说的“苦练基本功”。而在具体形式上，华为既有企业专门组织的培训，也有内部全员导师制度，手把手、传帮带，保证每一个新进员工都能尽快熟悉业务，并强化技能，快速达到岗位需求。

华为之所以可以在强者林立的高科技电子市场里牢牢地占据一席之地，与其坚实的基础不无关系。人才是企业的灵魂，华为在人才的培养上也是不遗余力，低重心战略的运用也让华为整体的稳定性大幅度提升，整个企业更具凝聚力。同时，华为员工的整体高素质在创造了一个又一个商业奇迹的同时，也让所有人都看到了华为培养人才的力量。

“五级双通道”模式

在马斯洛需求层次理论中，自我价值实现的需求超越其他一切需求，位列金字塔的最顶端。这足以说明自我价值的实现对于一个人的重要程度。员工也同样如此。无论在什么样的企业，做什么样的工作，每个人都有实现自我价值的渴望。而在表现形式上，这种自我价值的实现很大程度上都表现在升值加薪上。

在华为的培养体系中，给员工职业发展和成长空间，为员工进行更好的职业规划也是一项重要内容。因此，在几十年的员工培养实践中，华为逐渐开发出了一个适合绝大多人的职业发展路径，也就是我们所说的“五级双通道”模式。

以华为的“五级双通道”制度为例。所谓的双通道就是指管理通道和技术通道。员工进入华为之后，在经历过初级员工（一级）、有经验者（二级）之后，可以根据自己的特长和优势，以及企业发展的需要，选择进入管理通道，或者进入技术通道。如果进入管理通道，那么就可以通过努力做到监督者（三级）、管理者（四级），以至领导者（五级）。相反，如果进入技术通道，那么通过自己技能的不断增加，也可以发展称为技术骨干（三级）、技术专家（四级）、资深专家（五级）。很多人可能觉得无论什么时候，肯定都是管理者更有地位，获得的回报也更为丰厚，但是在华为不是这样。只要你技术过硬，那么你做到资深专家之后，同样可以享受集团副总裁的待遇和职业地位。

华为“五级双通道”模型

在工作中，很多员工常常都处于迷茫状态，走一步看一步，但这对员工整个职业生涯的发展却是非常不利的。为了真正从源头对员工进行培养，员工进入华为后，华为首先就会让他们了解华为的“五级双通道”模式，知道自己职业生涯发展的路径。如果说其他企业的职场是一座迷宫，员工需要在磕得头破血流后才能找到一条正确的、适合自己的道路，那么华为的职场就是一座高山，华为的员工有两条“上山”的路，而且员工们可以清楚地知道自己走到了多高，距离山顶还有多远。而这两条路一条是走管理路线，一条是走专业路线。而五个等级，则直观清楚的告诉了员工当前所处的位置。

从古至今，从来不乏一些对管理岗位深深着迷的人，因此，在做职业规划的时候往往以成为高级管理人员为目的。而企业，虽然不会有意引导，但却缺少必要的培养条件，让员工在另外一条道路上走得更顺畅。

在华为，为了避免这种情况的发生，有意将晋升路径并立为双通道，并以此为依据，以员工的实际情况为基础，有的放矢地提高培养，让员工真正做到了少走弯路。

华为讲究只有职业化、流程化，才能提高企业的运作效率，降低管理内耗。五级双通道模式让华为的员工们对职业的价值重新定义，华为采用了一种先建立主干在拓展分支的模式，也就是先开通管理和专业两条主干通道，再根据企业的职位来详细划分，比如专业这条主干就可以衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等支杆。而每一条支杆同时也会纵向延伸，按照职业能力的强弱分为五个等级，如，技术分支就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理分支是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。

横纵分明的管理模式让华为的每一名员工都拥有一棵属于自己的“职业树”，员工们可以根据自己的意愿来对自己的树进行培育，直到开花结果。在工作之中，员工还可以自由di选择自己的路线，一个员工既可以全力发展其专业技能，达到一定的高度，也可以在中途转向管理职位，发挥自己的管理才能，而这一切华为都不会过多干涉，与提倡自觉学习的出发点一样，华为认为员工们自己的选择才是真正适合他们的，这也正是华为公司人性化的体现，一切以人为本，对于人力资源的运用，华为已经炉火纯青，值得所有企业学习与借鉴。

“721法则”：从实践中培养和选拔人才

路不险，则无以知马之良；任不重，则无以知人之才。中国有句俗语叫：“是骡子是马，拉出来溜溜。”言语虽然粗浅，道理却很适用。在企业人力资源管理中，联想集团前总裁柳传志也曾经说过一句意思基本相同的话——折腾是检验人才的唯一标准。毫无疑问，那些能够担得起重担、经得起折腾的人才是真正优秀的人才。另一方面，实践和折腾不仅可以检验人才，同时也可以让员工在这个过程中逐步提升自己、丰富自己，最终称为真正经得起检验的人才。

在华为看来，最好的培养一定是实践，最好的人才也一定是从实践中培养和磨砺出来的。在这个思想的指导下，华为打破了过去以授课式为主的人才培养体系，进行了颠覆性的创新，提出了“721法则”。

可能很多企业都曾遇到过这样的问题，员工进入企业后，为了让员工尽快适应工作，便迫不及待地给员工安排了一场入职培训。但结果如何呢？因为员工从来没有实际操作过，这些培训的东西，记得快忘得更快。等到正式工作的时候，员工照样什么都不会做。

为了避免这种情况的发生，华为提出了“721法则”，即人才的培养，70%来源于实践，20%来源于导师的帮助，10%来源于自己的学习。有了这个结论之后，华为就此调整了人才培养的模式，将培养的重点放到了实践中。

以研发人员为例，这些员工在真正独立开始工作之前，一定已经实现做过了很多模拟项目。而在具体开始一个项目之前，华为首先会派他们和相应的导师到达指定的地点开展训练营活动。而在内容上，同样遵循着“721法则”。具体来讲，就是由企业颁发各种规范、材料等，让员工们自学3天，再由导师进行案例教学，员工观摩。最后则进入“7”的部分，也就是员工用3天实践去进行专门的演练。最后华为会对参加训练营的员工进行考核，检验成果。