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第四章 目标管理 正常持平挑战（第1页）

第四章目标管理：正常、持平、挑战

所谓重赏之下必有勇夫。对于华为人来讲，高工资是第一推动力，华为将员工的绩效目标设定为正常、持平、挑战三种模式，不断激励员工“跳起来去够目标”，在传递绩效压力的同时，表明绩效面前人人平等，此为华为目标管理的核心原则。

一切向目标倾斜

有人曾经做过一个实验，让三组人分别从同一个地点出发，沿着同一条路去一个小村庄。第一组人出发前，实验者除了告诉他们“跟着向导走”没有告诉他们任何信息，他们不知道要去哪里，也不知道路程有多远。结果刚走了一会，就有人叫苦不迭，随着时间的推移、路程的增加，他们开始抱怨、愤怒，甚至坐在地上赖着不走。在这个过程中，尽管向导多次催促、要求、命令，但都无济于事，最终这组人并没有到达终点。

第二组人和第一组人略微有些不同，他们出发前，被告知了村庄的名字和总路程。刚开始的时候，这组人还信心勃勃，“嗯！这么点路程完全没问题！”但走到一半的时候，组里有人心急了，他们想知道还有多远没走。但因为路上没有任何表示距离的标记，所以没有人知道到底还有多远没走。走到四分之三的时候，人群中唉声叹气。但当向导告诉他们还有四分之一时，他们又重新振作起来。最终，这些人到达了终点，但却都疲惫不堪，但实际上，这些路程对于平时的他们来说远不至于如此。

而第三组人不仅知道目的地和里程，更知道这条路上每隔一公里便有一个标记。于是，这些人走着盼着，完全不需要向导约束。每找到一处标记，大家便相互鼓劲、庆祝：“我们走完十分之一了。”“太快了，已经一半了。”“马上就要结束了，我们太棒了。”……就这样，大家越走越起劲，最后不但到达了目的地，还收获了一段快乐的旅程。

这就是目标的力量！著名管理大师彼得·德鲁克有一句名言，他说：“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开。”进而他又在《管理实践》一书中提出了目标管理的概念。所谓目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。它是管理学大师彼得·德鲁克在最早提出来的。2002年，美国前总统布什在为德鲁克颁发总统自由勋章时，曾指出“目标管理”正是德鲁克对管理学的三大贡献之一，也是他获此殊荣的重要原因之一。而这也从侧面证明了目标管理的重要性。

作为一家世界级的大企业，华为同时非常重视目标管理的作用。任正非曾经说过，企业的目标有三种，第一种目标在向导（老板或者高层领导）心里，员工不知道企业发展的方向和目标，他们被动地做着老板和领导要求的事情，整天处于一种混沌、茫然的状态中，最终人心疲惫、民怨沸腾。这样的企业，必然没有什么凝聚力和向心力，想要发展何其艰难。

第二种员工知道方向和大目标，但老板和管理者却没有把这种目标细化。渐渐地，大目标也就失去了对员工的激励作用，他们开始“看不到希望”。但好在向导能够及时重申目标，所以他们磕磕绊绊地达成了企业目标；

第三种员工既知道大目标，也知道小目标，所以他们会有目的、有计划地朝着目标前进，根本不需要向导的约束和管理。最终，他们不但实现了企业目标，而且整体团队氛围和谐、向上，充满正能量与凝聚力。

有鉴于此，华为倡导，企业必须在员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并将“自我控制”精神贯彻到实际工作中，进而在企业中形成一种不断进取的工作作风，自下而上地保证目标实现。并号召员工一切向目标倾斜。

任正非曾在《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》一文中这样表示，华为实行的是目标考核制，如果华为的某个本应该取得的成果没有得到，那么就由领导负责任。只要企业员工努力拼搏了，照样可以立功、升级。因此，华为不是对成功倾斜，而是对目标倾斜。在任正非看来，如果企业和员工向成功倾斜，很有可能会有一个仅仅过得去的产品出现来敷衍了事，这种产品也就不存在什么价值，而且，如果生产出来的产品还祸国殃民，肯定会被人们不断谴责，企业关门是早晚的事。

相反，当企业的科研人员放下“必须成功研制出一款产品”的思想包袱，一切向着明确的目标奋斗后，工作效率便会大大增加。举个例子，因为很多员工还都非常年轻，缺乏足够的工作经验，华为有相当多的产品会被枪毙掉，也就是产品在研制完成后没有正式投产。不过，对于研发人员来讲，如果不是研发本身的问题，那么他们大可不必担心自己的薪资待遇受到影响。其实，这是因为，企业产品的最后投产和员工没有关系，这些事情由华为的领导决定，华为的科研人员只要付出了努力，实现了预期目标，就会得到相应的待遇，这就形成华为内部的良好动力机制。这其实就是华为的目标管理——一切向目标倾斜。

华为的人力资源实行目标管理机制后，大大提升了企业员工的工作积极性，同时也增强了华为的核心竞争力。华为的企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般情况下，华为的经营战略目标和高级策略目标由企业的高级管理者制订，中级目标由华为的中层管理者制订，初级目标由华为的基层管理者制订，而一般的方案和任务则由华为的普通职工制订，并和华为每一个成员的应有成果相互联系。

这样一来，华为就形成了两套成熟的目标管理战略路线：自上而下的目标分解和自下而上的目标期望，两者的完美结合，使华为在经营计划方面的贯彻执行能够充分建立在企业员工的主动性、积极性的基础上，最终把企业员工吸引到企业的经营活动中来。此外，华为的目标管理机制还充分打造了企业团队的责任共担精神。

任正非在2000年的一次与员工的座谈会上表示，责任权利不对等的问题永远会出现在企业中，在企业的快速发展过程中，很多岗位职责都没有得到准确描述，尤其是企业管理队伍中的成员，其中不乏很多年轻人，他们身上不仅存在技巧问题，同时还有一定的态度问题，有些人喜欢强调自己没有责任，或者经常把责任界面划得很清晰。实际上，这表示他们没有站在企业的角度考虑事情，企业的经营管理根本在于解决问题，而不是分清责任。

2005年年底的华为EMT会议上，企业内部高层管理人员曾研究一个货款回收现金流管理的文件，会议上有人提出华为内部应当分清责任，每个项目都应进行一次评审，并在评审的过程中规定谁承担多少责任。对于这项提议，任正非在会议上做出了坚决反对的发言，他认为，如果华为内部要讨论责任问题，这就很容易导致华为内战内行、外战外行的恶劣局面，华为企业所有的矛盾都将逐渐演变成解决部门之间的内战。

对于这项决策，2006年，在年中市场工作会议上，任正非欣喜地说道：“今年上半年货款回收增长较高，说明这个导向已经起作用了。所有的精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现，进行责任分担，利益分享。不允许自己设立阶段性考核，不顾全流程的做法。”

自从华为人力资源实行目标管理机制后，华为企业的生产力得到了明显的提升。其实，目标管理在许多国家和地区的企业管理中都得到了迅速推广和应用，被业内公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。

不过，目标管理并不能够适用于所有企业，企业要想运用这项管理机制需要具备一些特定的条件，包括企业稳定的战略目标、员工的积极参与、管理者的大力支持等。当然，只要企业能够积极进行相关管理内容的完善，目标管理完全能够行之有效地运用到企业人力资源管理工作中，让企业员工一切向目标倾斜。

华为的目标细分

目标管理中，很重要的一环就是目标细分。对于企业来说，要想进行目标管理，首先就要把目标细分下去。在华为看来，大目标是由无数个小目标组合而成的，而小目标则可以由一个小团队或者一位员工去完成，企业的每一个目标在开始之前都需要一步步细化到每一位员工的个人工作目标上，进而形成一套完善的自上而下的目标细分体系，同时这也是员工获取高绩效的动力所在。

企业目标细分的过程是企业目标管理工作中的重要内容，那么，对于管理工作来讲，华为的目标细分有什么好处和优势呢？首先我们知道，面对企业宏大的整体目标，每一个企业个体都会产生一种遥不可及的渺小感和压力感，会觉得那是一项不可能完成的任务，容易显得力不从心。

但是，如果能够将企业整体的宏观目标逐一划分成若干具有共同特征的子目标，并且落实到每一个部门，甚至每一位企业员工身上后，目标也就变得更加明细、更加容易实现了。对于员工来说，目标越来越小，任务越来越轻，他们的自信心就会得到提升，他们会凭借自身的努力去完成自己的目标，最终让企业整体任务的完成力度一步步接近总目标的实现。

很多企业都有着自己的生产、销售目标，不过，多数企业对目标缺乏足够的重视，虽然制定了生产、销售目标，但由于没有进行合理的目标细分，导致目标完成质量不达标。华为实行目标责任制，整个企业从上到下都非常重视并且拥护，包括华为总裁在内的高层领导在年前还会进行经营及预算目标绩效承诺，通过目标细分，由大目标细分到小目标，由企业宏观目标细分到每一个部门，甚至是每一个员工的个人工作目标。层层分解任务，传递压力，最后在年中与年底将目标完成情况上报董事会。

为了更好地进行目标细分工作，华为组建了跨部门团队——组合管理团队，其中包含Marketing、销售、研发、供应链财务等各大部门成员，来负责制定华为整体以及各产品线的营销计划，多维度对企业目标以及市场需求进行细分，然后再对每个细分目标的吸引力以及华为的竞争地位进行评估，最终将细分后的小目标合理分配给企业的相应部门及员工。

企业整体目标经过细分后，华为员工便会将自己分得的目标作为自己的一个小小“理想”去打拼，当然，这需要员工的个人目标价值观和企业的价值观处于同一频率或者同一轨道上。在任正非看来，华为人共同拥有一个理想，那就是华为企业的理想，每一位华为人都要为企业的整体目标发挥自己的才干，进而实现自己的目标和理想。如果员工能够接受华为的目标，同时又在实现华为总目标的过程中完成了自己的小目标，同时实现了自己的理想，这无疑是最为明智的。

企业管理者缺乏目标管理的意识，员工也就没有目标管理的概念，有些企业制定以及细分的绩效考核目标过于模糊，在商业竞争中目标模糊就相当于没有目标，对于正在发展中的企业来说，这种没有方向、模糊不清的目标危害非常严重：没有目标或者细分目标模糊，企业就没有办法制定细致的工作计划，企业也就没有前进的方向，进而造成员工的工作方向迷失，不能顺利地进行自我评价，也无法进行工作进度与细分目标之间的衡量，丧失自我纠偏的能力，更不要说如何众志成城完成目标、实现企业愿景了。

通过华为的目标管理体系不难看出，企业的目标管理绝对不是管理者一家之言，而是一门系统的学问。企业在制定目标尤其是目标细分工作中务必保持一个正常、持平、挑战的升级过程，这是企业在目标管理工作中的要点。否则，不仅企业内部的管理会失调，由内而外地滋生各种问题，不能产生效益或者效益很小，更会让企业对外极度缺失竞争力，各方面变得被动，难以长远发展下去。