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第二章 华为的人力资源架构（第1页）

第二章华为的人力资源架构

对于企业来说，人力资源管理是企业经营发展过程中最为重要的一环，而如何对企业人力资源体系进行架构则决定了人力资源管理的优劣和成效。华为的人力资源架构组成包括职能工资制、任职资格评估体系、轮值CEO制度、末位淘汰制等，同时，华为还努力让一线员工拥有更多的决策权。正是这些，帮助华为走向了更大的成功。

轮值CEO制度

2014年4月23日，华为第十一届分析师大会盛大召开，针对一系列较为敏感的话题，华为轮值CEO徐直军在会上进行了精彩地回答。在谈到华为接班人的问题时，徐直军表示：“就目前华为的现有情况来看，成为任总接班人的肯定不会是一个人，也许是一个团队。”

不可否认，管理者特别是企业最高领导者都是人群中优秀的佼佼者，不过，有一点不可否认，即便是企业管理者再优秀、能力再强、精力再旺盛，他也无法兼顾企业中的所有事情，更别说做到百年老店、基业长青了。这说明什么问题呢？也就是说，再辉煌的企业领导者也也必须培养自己的左右手，甚至找好自己的接班人，避免企业后继无人。

作为一家世界级巨头企业，华为的管理工作异常艰难，因此必须有足够有才能的人在极其重要岗位上发挥作用。比如说CEO。

CEO是一个企业中负责日常行政事务的最高官员，能够胜任CEO的人必须具备足够的智慧、眼界、胸襟和格局，优于常人的判断、决策、战略和统筹能力。因此自古以来选择CEO或者接班人就是一个非常慎之又慎的事情。华为选择CEO更不用说。事实上，正是基于这些考虑，华为才决定在内部实行轮值CEO制度。

和后面即将提到的职能工资制和任职资格评估体系这两种外来引进的企业管理制度不同，轮值CEO制度是华为“土生土长”的一种特殊企业文化。具体来说，轮值CEO制度就是指华为CEO由处于核心领导层的3名华为一级管理人员轮流出任。比如当前阶段，华为的CEO就由华为常务副总裁郭平、华为高级副董事长胡厚昆、华为副董事长徐直军轮流担任。轮值CEO主要有两项责任，一是负责提升财务业绩，二是负责处理紧急事件和化解危机。不过，为了规避风险，华为采取的是逐步放权、稳步培养的渐进模式，而且，创立华为的任正非保留了自己的决策CEO身份，对董事会做出的决定有权威的否决权，这和其他几人的轮值CEO有着本质上的区别。

华为的轮值CEO制度是如何建立起来的呢？2004年，美国一家顾问公司被华为请来为其进行公司组织结构设计，期间这家公司认为当时的华为还不具备中枢机构，至高层任命也是空壳，没有真正运作起来，于是他们建议华为建立自己的EMT（ExeagementTeam，经营管理团队）。

华为的当家人任正非同意了这个建议，不过，他并不想做EMT的主席，最终决定实行轮值主席制度，由8位领导层人物轮流执政，每人半年。这便是轮值CEO制度的前身，到了2011年，便演变并定型成了轮值CEO制度。

据华为轮值CEO郭平介绍，华为的轮值CEO理论来源于一本名为《会飞的水牛》书中的想法：前夕鸟类在飞越海洋时总会排成人字型，不过，带头的并不一直是同一只鸟，这些鸟会轮流当队伍的“领头鸟”，有效分担了领袖的重任，同时最终成功带领整支队伍飞到目的地。

在华为看来，企业的发展就像鸟类迁徙，如果一直是一个人带领企业，每个人的精力和智慧都是有限的，企业很难有创造性的突破，并且长时间重任在肩，企业领袖也容易吃不消，而轮值制正好有效解决了这些问题。

轮值CEO制度在董事会的直接领导下进行，具体来说就是董事会将企业日常经营决策的权力下放给每期任职的CEO，由其带领企业。在任职期间的轮值CEO就是公司最高的行政人员。轮值CEO着眼公司战略与制度的建设。

CEO本来是企业最高级别的行政长官，直接对董事会负责企业的运营。而华为采用这种以核心管理团队轮流出任CEO的方式，在短期内把公司战略企划和建立制度的工作全面交由时任CEO负责，而日常的基础经营管理工作，则由核心管理团队进行拆分，各自负责处理相应部门的工作。显然，这种制度设计十分独特，其中最明显的特征就是CEO并不是生产经营决策者，而是战略企划和建立制度的主持者，而且每任CEO都只负责短期内的企业建设。

华为的不同决策有着不同的驱动机制，有些问题可以由轮值CEO自行处理，有些问题则需要获得多数人的同意，也有些重大决策需要提交董事会进行审批，因此，华为每个月都会召开董事会全体会议，退任的其他轮值CEO也会回到董事会成员队伍中。华为的董事会、7人高管决策团队和轮值CEO各有各的责任和权力。

轮值CEO制度自然有着其独特的好处。对于每个轮值的核心管理者，在其任职的时间里，既担当了公司COO（首席运营官）的职责，又要履行CEO的职责，不仅日常经营事务需要处理，还要准备起草为高层会议使用的文件，这能对管理者进行强有力的锻炼。同时，在轮值期间的CEO不得不降低自己的骄傲感，否则没法得到其他人对自己决议的拥护。这样一来轮值CEO和其所管辖的部门就能进入全局利益的平衡状态，让华为公司能够均衡发展。除此之外，这项制度对于华为来说还有以下两大优点：

1。保证经营权和决策权的最大驱动力

根据轮值CEO制度的基本要求，只有企业中的核心管理者才有资格成为最高决策者，而且华为不是一个股权集中企业，企业99%的股份由员工持有，核心的管理者不仅是企业中拥有经验的元老，同时也是持有公司股份的股东之一，他们拥有着员工股东和高层经理双重身份，成为轮值CEO后，既能保证决策者有管理企业的能力，又具备了把企业带入正轨的动力。

2。保证企业的决策得到有效执行

华为集团是拥有着高端科技力量的企业，20多年来致力于实体经济的发展，本身就拥有了完整复杂的运作方式和组织结构，为了能保持企业的竞争力，已经发展出了高效率的执行任何战略决策的能力。这时候便显露出了轮值CEO制度的另一个特点：把企业的决策能力和执行能力有机地组合，使得企业的战略执行能力进一步提高。这样华为就有能力应对形势变迁、战略调整等企业重大事项，把定下的目标逐渐完成。

轮值CEO制度既是一种民主精神，同时也是一种有效的分担。“轮值CEO”是华为发展过程中的一个自然产物。尽管轮值CEO制度有着优势方面，同时也有着不少缺点和风险，但是毋庸置疑的是，CEO的轮值期完成后，管理者并没有离开核心层，有效避免了“一朝天子一朝臣”的人事变动。因为员工和干部都是CEO在任职期间和其他核心管理者共同决策任用的，不会随意更换人员，这样就让华为同时受到资本力量和董事会的约束，避免了华为在泡沫中盲目前进，使公司稳定、持续地发展进步。

职能工资制

无论企业大小，最终都躲不过一个“钱”字。对于老板来说，如何获取金钱，如何使用金钱，体现的不仅是智慧和能力，更是胸襟和气度。而对于员工来说，他们之所以工作，之所以选择一个老板、一个企业，原因可能有很多，为了梦想、为了学习、为了成长、为了实现价值，等等，但同时一定也离不开另一个非常重要的因素，那就是工资，毕竟员工也是要生存的。此外，工资的多少，对于员工来说，也在一定程度上体现的是他们价值大小。在这种情况下，企业如何分配工资，也就决定了企业的价值取向。

而在当前企业中，很多都存在着人浮于事、工作效率低下等现象，究其原因，最根本的症结就在于企业没有形成一套公平、公正的价值评价体系和工资分配制度，致使员工表现优与劣没有什么区别，工作积极性自然提不上去，进而使得整个企业呈现出一派昏沉之象，毫无发展活力。

对于薪酬制度，华为最初也有过一段迷茫的时期，当时的华为，人力资源部还没有一套真正完整的薪资制度，没有细致的薪资等级划分，人力资源部门的工作人员只关注公司的岗位空缺是否及时进行了填补。这种“糊涂的工作状态”极具不公平性，期间遭到很多员工的抱怨。之后，华为才在懵懂中进行摸索，寻求自我改变。

1996年到1997年期间，时任华为公司副总裁、人力资源部总监的张建国被多次派往香港，对几家著名的咨询公司进行考察，寻找符合华为的薪资策略。最后，华为花费数百万元邀请一家美国背景的管理咨询公司HAYGROUP为华为做薪酬体系咨询。在这家咨询公司的帮助和以张建国为首的人力资源部的10名骨干成员的配合下，华为最终建立起了一套相当系统和科学的职能工资体系。

其实，职能工资制最早由日本的“五十铃”汽车公司引进，从某种角度上说，这套工资发放制度导致之后日本“以职能工资为中心”时代的到来，在工业企业当中，有80%的企业采用了职能工资制。而在中国，华为则是最早推行职能工资制的企业了。

职能工资制是一种基于个人能力的薪酬体系，也就是指依据员工对职务执行的能力，以及员工的职业资格等级来确定其能获得的工资。能力越强，职位越高，待遇也就相应越高，因此，它能够带动员工获得进步与提升的积极性，最适合企业的发展。

员工的能力是团队能力的基础，高能力的员工所构成的组织在市场中更加具有竞争力，而且，企业以整体呈现出的竞争力是内化于每个员工的。因此，为了增强自身的竞争力，企业往往会鼓励自己的员工不断提高自己的能力，并根据员工的综合能力支付薪酬。

华为要想提高员工能力和工作积极性，让员工更适合企业的发展，进而提升企业竞争力，就必须想方设法对员工进行激励，让其更有目标、更有方向地提升自身的能力，这种依据员工个人能力差异获取报酬的方式，正好可以极大地调动员工的积极性，无疑是最佳选择。

2001年前后，华为人力资源部门在职能工资制的基础上，又对工作指标进行了细化，并形成了一系列激励机制，激发了员工的最大潜能。

在华为，刚刚成为华为一员的硕士或博士，与本科员工在报酬和待遇上的起点是一样的，不过，不久之后，他们之间的差别就显现出来，由于他们个人对企业的贡献以及各自能力的差异不同，最后所得到的报酬和待遇也不一样。

对此，任正非表示：“华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。”

任正非曾说过：华为在报酬与待遇上，从不羞羞答答，而是坚定不移地向优秀员工倾斜。在华为的“职能工资制”的环境下，员工就必须在工作过程中积累相关的知识、技能和经验等，以此提高个人能力。同时，企业也会基于职能体系为员工进行考核和相应的配套培训。华为用事实证明了这是一套能有效提升企业竞争力的薪酬制度。

任正非十分重视人才，这一点众所周知。不过，这并不影响他始终能够持有一种清醒而客观的认识：必须重视那些具有奋斗精神，有责任心、有能力的优秀员工。对于员工的薪酬发放，任正非曾这样表示：“我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。”

职能工资制的最大优势在于能够将考核结果与工资晋升直接联系起来，让提薪（降薪）以人事考核结果作为依据。当员工达到企业规定的条件，其表现达标并通过领导的审核后就可以提升自己的职能等级，进而获得更多的报酬。职能工资制的运用，使得华为的员工比上个月的工作更加努力，不断提高自己的能力和业绩，为每年两次的人事考核评价做充分准备，而华为也正是在员工们不断完善自己的过程中逐渐发展成通信设备行业巨头。

当然，无法忽视的是，职能工资制也是有缺点的，那就是虽然极地应用了科学的价值评价体制，对于不同年龄层的员工和某些部门员工的薪资获取有一定抑制作用。但是职能工资制能成为华为的核心薪酬制度，是因为这种薪酬体制对于绝大多数的职工都适用，是以大局出发的，能满足主体的需要，而对于那些不适应职能工资制的特殊部门和岗位，华为则会采用其他酬薪制度，比如打印、复印、营销人员等工作岗位会以计量、效率等标准进行薪酬发放。而对于高层管理者的薪酬，则会采用年薪制外加补贴。华为认为，正如中国的“一国两制”，华为的工资制度也要从公司自身的实际出发，科学认识职能工资制的共同性和衔接性，让其成为对企业发展有利的工具。

任职资格评估体系

除了“职能工资制”，华为还有着详细的“任职资格评估”体系。任职资格评估体系是一种对员工当期绩效、潜质以及未来发展进行综合评价的体系，企业通过按劳分配的方式不断激励员工，以此体现价值回报。而且，员工的任职资格评估结果直接和薪酬体系挂钩，这种基于任职资格等级的薪酬等级标准能够充分调节和调动起企业员工的工作积极性，同时也是人力资源管理者提高人力资源效能的有力工具。