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第三章 流程管理 没有规范流程管理一切为零（第1页）

第三章流程管理：没有规范流程，管理一切为零

流程说到底就是一个接一个的步骤、程序。没有标准流程，规范管理就是一句空话。无论什么行业，无论什么工作，都可以分解为一个又一个流程，每个流程都能尽善尽美，结果自然不会出现大的偏差。对于中层管理者来讲，标准化的流程是管理的重要条件，当一个中层管理者完成了从人员管理到流程管控的转变，管理工作也将由复杂到简单，由烦琐到有序。

没有标准流程，规范管理就是一句空话

首先，我们思考两个问题：我们知道，乔布斯是苹果公司的灵魂，那在乔布斯逝世后，苹果是否陷入了群龙无首，一片混乱的境地？同样的，假如王石在海拔8680米的地方没有找到那只氧气瓶，不幸葬身雪山，那万科是否还能一如既往，井井有条？很显然，前者没有发生，而后者也不是事实。

不过正在发生的事情是，在很多企业，一旦企业高管或关键岗位的员工离职，那么整个企业管理都会受到深刻而负面的影响，更别说失去一个最高管理者。这里面的原因自然多种多样，领导的作风、企业的制度、员工的心态，等等，但这些最终却都指向了一点，那就是企业的流程缺失或者流程执行不力。

有了流程就有了节点，有了节点就有了分工，有了分工就有了管理。

众所周知，中国员工是世界上工作时间最长的，而所有员工里面，中层管理者的工作时长又遥遥领先。那结果如何呢？统计数据早已表明，我们中国人单位时间创造的价值，要远远低于挪威、美国等国家。那是这些国家的人天生就有做生意的头脑和干工作的天赋？还是他们占尽了天时地利人和？其实都不是，真正原因是当我们靠延长时间获取效益、靠四处救火解决问题时，他们已经简化了步骤、做好了流程、解放了管理、复制了企业。

所以，我们可以看到，肯德基、麦当劳开遍了世界的每一个角落，他们的管理者却仍能游刃有余。因为，无论是质量方面，还是服务、卫生方面，他们都有非常明确的流程和标准。所以他们的员工执行起来最容易，需要处理的管理问题也最少。甚至只要总部在电脑上发布一个指令，员工就可以像流水线工人一样操作按钮完成任务。并且，因为流程规范、标准、统一，这些企业也真正建立起了不依赖于能人的管理系统。

什么是流程？就是把企业中的各个模块，按照先后顺序分成一个个步骤、顺序，规定时间进行量化、细化，以保证最终结果的实现。

大道至简。流程存在的最大意义就是简化了步骤、提高了效率、解放了管理、复制了企业。标准化的流程可以让企业中上到最高管理者下到普通员工的工作都一目了然，谁做什么，做到什么程度，流程都可以做出具体规定，每个人的目标也非常简单、明确，那就是推进流程——只要大家都按照流程去操作、去执行，那么管理和执行工作都会“按部就班”地达到预期目标。

相反，没有流程企业和管理会如何呢？众所周知，当前中国的中小企业，人治远远多于法治，更多的时候，从老板到员工，我们习惯于靠感觉、靠经验，而不是靠制度、靠流程。所以在企业中我们经常可以听到这样的声音：

“我觉得这个没问题啊。”

“我先做，你再做，这不都一样吗？”

“我看他不在，就替他做了。”

……

诸如此类。这就容易造成一个什么样的后果呢？当我们靠感觉、靠经验去做事的时候，这种“想当然”的做法就极容易出现误差，结果你这里一点误差，我这里一点误差，最终酿成的错误就会超出所有人的想象。这种情况普遍存在，管理又从何谈起？

河豚，味道鲜美、肉质细腻，但在中国却有“拼死吃河豚”的说法，为什么呢？因为河豚的毒性非常强，一旦处理不到位，就可能危及性命。但在有些地方，河豚却深受欢迎。

那为什么在这些地方顾客敢放心大胆地享用河豚呢？原因在于当地人对流程控制的信心。在这些地方，加工河豚有非常严格的要求，专门加工河豚的厨师首先自己要接受至少两年的培训，然后考证领取执照，这样才能上岗。

在具体操作中，加工河豚一共有30个程序，你只做29道，不行；有一道没用量器去测量，靠自己的感觉去衡量，更是不行。正是这种严格的对流程的执行，使得当地的人虽然经常吃河豚，却鲜少有中毒的情况发生。

这就是管理上“较真”。只要不是按照流程和标准操作，那么无论内心有多笃定，都不会进入下一个程序。举个例子，有些国家邮局有个规定，邮寄5公斤以上的物品要额外收费。但是在这些国家寄东西，你会看到一个现象，哪怕你寄的是两张纸，他们也会放到秤上量一量，否则无论如何也是不能继续下一个程序的。

按我们的想法，不就两张纸嘛，小孩子都知道肯定不到5公斤，小题大做。但实际上，这正是对流程的尊重，更是正规的流程化管理的做法。我们可以想一想，差3公斤的时候你能衡量出来，你觉得不会有问题；差两斤的时候你还是觉得自己能衡量出来，还是觉得靠感觉没问题，结果你慢慢地相信了自己的感觉，等到差一两、差一克的时候你依旧觉得自己就是秤，或者你觉得多一点、少一点也没关系。但实际上，大问题就是这样一点一点发生的。

流程的第一个好处就在于它可以避免人的主观随意性，让员工按照流程来操作，避免出现各类突发状况和意外事件，从而达到规范管理的目的。此外，管理问题之所以复杂，是因为各种因素错综交织，难以具体量化，因此很多中层管理者总是感觉无从下手。流程会将整个事情横向分成几条主线，纵向分成1、2、3、4、5具体步骤，这样复杂的问题就会变得条理清楚，更易操作和执行。

如今，在我的企业里我同样强调流程化和标准化。众所周知，咨询是一件非常个性的事情，因为你面对的企业是不同的，企业的问题是不同的。但个性化的事情其实同样可以引入作业指导和作业流程。如果我们能把咨询的部分模块标准化、流程化，那么就可以大大降低培训师、咨询师摸索、探索的成本，并且指导企业的成功率也会更高。因此，现在我们公司咨询有问卷、有一整套的流程和模板，将个性化的东西降低到20%。这就大大缩短了咨询周期，降低了咨询成本。并且一旦细化，整个咨询过程非常明晰，原来必须那些有经验、有资历的培训师、咨询师能做的事情，现在我只要找一个条件差不多、有悟性的人我就能把他培养出来，并且可以做得非常好。对人员的要求降低了，企业的利润就上来的。因为在整个行业，我们的报价较低，但利润却很可观。

总之，没有流程，就没有管理。相反，有了流程就有了节点，有了节点就有了分工，有了分工就有了管理。流程的第一个好处就在于它可以避免人的主观随意性，让员工按照流程来操作，避免出现各类突发状况和意外事件，从而达到规范管理的目的。

只有标准方成流程，只有流程才可复制

当下，很多中层管理者都有一种共识，那就是管理一个中小型企业，远比管理一家世界500强企业更困难。的确，遍览中国中小企业，我们可以发现一种现象，管理工作并不轻松，甚至让很多人身心俱疲。特别是那些中层管理者，他们对上有领导，对下有员工，每天一睁开眼面对的就是大大小小错综复杂的问题，不仅身体吃不消，精神压力也非常大。

发现问题不是目的，最终的目的在于解决问题。这些年，我也一直在思考，为什么一家中小型企业，每天出现的问题比一家规模超过我们十倍、百倍、千倍的企业还要多？为什么同样是中层管理者，我们付出远远超过这些大企业十倍、百倍、千倍的努力，管理效果却没有人家好？是我们不够优秀吗？是他们的领导和员工素质都更好吗？答案是否定的。

研究越深入，答案越清晰。最后，我渐渐发现了问题所在：当大企业在用流程和制度管理的时候，我们在用人情；在大企业用流程和标准控制的时候，我们在谈感觉和“变通”……

一句话，我们没标准，或者有了标准我们也不能严格执行。正因为如此，很多事情我们无法形成系统的、流程的、简单的体系，而需要一事一议、一事一决，因此企业整体的管理和执行都举步维艰。同时标准的不统一、流程的不确定也让我们的管理工作意外频发。结果，中层管理者叫管理者却不是管理者，而是救火队员。所以，在培训中，我经常讲的两句话就是“只有标准方成流程，只有流程才可复制”。

陈干，海立方大酒店董事长，也是我的一位忠实学员。陈董个人经历坎坷，白手起家将海立方发展成了四星级酒店。如今，海立方已成为当地的地标性企业。但众所周知，酒店回报率其实并不高，业内普遍的看法是七年回本已经非常不错了。因此海立方想要继续复制传奇已经非常困难，毕竟前期投入成本太多。而陈董是一位非常有上进心的企业家，为了进一步拓展业务，我建议他开一家老北京家常菜馆。

陈董非常认可我的建议。回去后认认真真地筹备了三个月，办了一个老粮票大食堂。在新店筹备时遇到了一个十分棘手的问题——主厨不够用了。我们知道，中餐和西餐不一样，西餐一切有标准、有流程，去肯德基、麦当劳需要什么专业烹饪技能吗？不需要，只要你能看懂指令就行。但中餐不行，我们常常讲中餐主厨一把菜刀走天下，做好做赖全凭个人手艺。今天主厨高兴了，菜可以很好吃；他不高兴了，客人就惨了。所以，我们经常会遇到这种情况，同一家连锁店、同一道菜，你在北京吃到的味道可能和在江苏相差甚远。但对于连锁企业来说，这是致命的缺陷。因此，我给陈董建议，一定要实现流程标准化。多少肉、多少菜，油多少度、料多少克，需要炖几分钟、翻炒多少次，等等，这些都要做出具体的规定，这样一来，只要有点烹饪功底，即便是二级厨师也能做出色香味俱全的饭菜。主厨短缺的问题由此迎刃而解，同时也极大提高了厨师的效率，菜肴烹饪的时间大幅缩短，上菜速度也就随之提高。陈董跟我讲，八个正常的热菜十五分钟内便能全部搞定。当然，因为上菜时间缩短了，翻台率也大为提高，进一步提升了企业的利润。

因为有流程、有标准，所以老粮票大食堂实现了标准化管理，也实现了快速复制。那当前那些做得不好的企业什么样呢？正因为我们上到最高管理者，下到普通员工都毫无章法，都不按照标准做事，所以我们整个企业的运营也是混乱的、低效的。那么，什么是标准化呢？