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寻找冲突的根源（第1页）

寻找冲突的根源

冲突中出现的问题可能是实质性的重大问题，也可能是情绪问题，还有可能二者兼备。

所谓实质性的重大问题包括方针和贯彻实施方面的争执，对有限资源的竞争，以及在角色观念方面的分歧。比如：

阿榕不同意质检主任的做法，因为质检主任明显地倾向于公司总部而不怎么顾及地方子公司；人事部经理老江与小魏厂长争执不已，是因为他们在如何处理旷工、纪律以及劳资关系等问题上存在着分歧。

有些问题的核心是角色的界限。老江感到他当人事部经理的职权遭到了侵犯。反过来，别人又认为他这样看待管辖权限未免太狭隘了。在另一个例案中，小郭则要求在设计决策方面有更多的管理权。

另一些问题集中表现在角色的行为方面。阿榕声称，在一项新的工程项目上他没能从小齐那里得到他所需要的援助。小魏则认为，作为人事部经理老江对生产部门的帮助实在是太少了。

组织中的人际冲突还有一个根源，就是赏识或智谋方面的竞争。比如，如果当某软件工程项目获得准许予以实施，那小余同小郭很可能就会为获得正式领导权而竞争起来。

让我们再转过来看情绪问题，情绪问题则是指情感，诸如生气、不信任、嘲笑、怨恨、恐惧、不理睬等等。人际冲突可以因为个人的要求得不到满足而产生。比如：

小齐因为自己的性格不适合干质检主任的工作而感到灰心丧气。而在小余——小郭例案中，小郭则感到自己没有得到别人的承认，认为自己的权力不稳，受到了排斥。

两个人的关系是直接建立在他们各自的人际需要上的。小齐的敢做敢为对阿榕造成了妨碍，因为阿榕需要在一种较少指令和较少控制的气氛中来与人合作。小余偏爱那种易动的、松散的关系，而小郭则喜欢那种比较稳定的、宽容的和有生气的关系，这样，两个人的追求就出现了矛盾，小魏与老江两人互相反感对方的一般个人作风：小魏看老江是一派学究味、不坦率、谨小慎微；老江则说小魏是爱冲动、不替他人着想。每个人都感到对方缺少谦虚。

在上面提到的三个例案中，实质性的重大问题和情绪问题都有涉及，只不过程度不同而已。在小齐一阿榕例案中，相比之下实质性问题就远没有个人情绪问题尖锐。而在另外两个例案中，实质问题与个人情绪问题的尖锐程度则较为平衡。

把实质问题同情绪问题加以区分是十分重要的，因为实质性冲突需要在双方之间互相提供条件和解决问题，需要第三方作斡旋性介入；而情绪冲突则需要新建立一个人的感性认识和平息双方的感情，需要第三方作安慰性介入。前一种过程基本上是认知性的，后一种过程则更趋向于感情表达方面。

另外一点我们必须注意的是，人际问题往往可以作为潜伏冲突存在一段时间。因为一方可以在以下一些因素的作用下，避免引发人际冲突。这些因素可能来自内部：如态度、价值观念、需求、理想、恐惧、担忧以及和解的习惯行为形式；也可能来自外部，如制约冲突的团体规范和相互作用的环境条件不具备等：

1．完成任务所必不可少的条件（比如，时限就可以对一场冲突中的直接感情对抗和问题起到抑制作用）。

2．团体规范（经理们相信他们不应该对他人以反感相报）。

3．个人角色概念（一个老板会认为他在与下属发生冲突中的能力会由于他位居上司这种角色而受到限制）。

4．社会形象（一个人可能会有这样的理想，即努力保持一种文雅的形象）。

5．对他人脆弱性的感性认识（在一个人的眼里另一个人可能很容易动感情，因此不能直接伤害他的感情）。

6．对自己的脆弱性的感性认识（对他人的冲突手法而言）。

7．担心一种安慰性的主动表示会得不到好报。

8．相互作用的自然障碍。

尽管如此，有些条件还是有可能将一个潜在冲突激出来。比如，当某个实质问题变得突出起来，因而需要采取某种行动的时候，双方就有可能发生冲突。或者当一些条件特别有利于一个人的处境时，他就会选择去追究这个问题。凡是涉及情绪问题的时候，如果言辞缺少理性，便会引发一场明显的冲突；在一些敏感点上说话随便、批评欠慎重，这都是典型的触发事件。

因此，诊断一场人际冲突就是要查明有哪些因素通常可以发挥遏制作用，有什么因素可以触发冲突发生。

在小余——小郭例案中，遏制相互直接冲突的要点是知道一方的内部因素，即小余的内部因素。小余评论说，如果我不到场，他是不会“在进程水平上”与小郭对质的。小郭的那种强硬、敢为的人际作风对小余造成了威胁，结果是，小余避开了在更大的团体环境里与小郭进行针尖对麦芒式的交锋，并且拖延了在团体以外与小郭的交锋时间。

小余——小郭例案说明，如果刺激性条件的剂量增强，再遇上一种**性的策略机会，使一方对另一方施加压力，则很容易触发各种冲突行为。分公司管理人员联席会议使小郭得以直接面对小余的那种无组织的作风，这就提醒他，小余的领导在该团体内发生了演变，成为一种很个别的领导角色。小余的作风和角色都使小郭感到恼怒。在这种场合，如果小郭采用同样的行为，就可能使自己在团体中发生演变，从而给小余的生存带来困难。此外，小郭想给小余施加压力，从而促使后者重新考虑现状。对小郭而言，联席会议为他提供了达此目的一个极好机会。

在这样诊断小余——小郭例案时，要提的下一个问题是：既然冲突双方对各自的冲突控制是如此不同，那么双方对话的触发因素是什么呢?小余之所以成为冲突的一方，是因为他感到内部压力在增长，同时还有一种新的外部压力促成他占据优势并得到顾问的支持。在对话期间，一些具体条件促使小郭对他的感情持坦率态度，这是一个发展，它对一个积极的解决方案的产生是很重要的。从这些条件中可以越来越清楚地看出小余和顾问对小郭所指出的问题是在虚心地听取、接受。

小齐——阿榕例案中既有相似点又有鲜明的差别。同上面提到的小余一样，阿榕受到另一个人（小齐）强取行为方式的制约。很明显，阿榕打算压住自己的火气，退出冲突，而又打算对小齐流露自己的反感，或者找出什么分歧。同小余一样，只是由于有代表在场他才参加进来讨论问题。阿榕在机关工作人员会上由于一时的冲动发了大火，这有几个原因：他在对话中一再受挫，没有进展，他觉得代表和机关其他成员到场对他有利，他亲自看到了小齐那种强人强取的粗暴行为，最后他受到了批评，小齐对他所负责的工作提出了指责。

值得注意的是，在这一例子中，尽管小齐表现出典型的强人强取作风，但在代表第一次访查期间的两次会上，他却并没有真正成为冲突的一方。他害怕冲突对自己的未来不利，不仅是将来，他当前就已经遇到了职业选择问题，因此心事重重，他也可能感到一种策略上的不利，因为阿榕占了主动。

小魏——老江例案所涉及的是一种比较简单的行为类型，只是典型的组织规范对冲突起到了抑制作用。老江没有组织保障，这在某种程度上阻止了他不与小魏彻底摊牌。但是，他的老板到场又使他在冲突中掌握了主动，老板一直都在鼓励他承担更多的风险去与其他部门建立关系，他由于缺乏组织保障而产生的抑制又由此得到了补偿。除了那种间接的激发因素外，不管什么时候，只要一方不喜欢另一方的某一个行为，一旦这种行为出现，双方便会很快发生抗争。如此看来，小魏与老江的相互冲突比起另外两对冲突者来，其发生的机率可能会更为频繁一些。

我们知道，冲突激化的标志是手法和决心的表现。这些表现包括感情的表达，感情又分两种：冲突的感情（生气、攻击、回避、拒绝等）以及和解的感情（遗憾、同情、和气、支持等）。这些表现还包括竞争性策略，目的是在冲突中战胜对方，如拦阻、打断、贬低他人、建立联盟、机智灵活转危为安，以及胜人一筹的本事等等。还有合作性策略，意在结束冲突，如让步、寻求解决问题的综合办法等。

冲突的潜在代价和好处包括影响冲突各方个人（指心理和职业方面）及其工作、影响他们周围其他人的一些作用因素。这些潜在的代价来自于一种对抗关系状况，来自于冲突的显化手法本身，来自于其他人的反应。冲突的代价还包括失去创造性合作的机会和一些更可触知的实质结果。

如果小余同小郭所处的局面没能得到扭转，那将会出现什么情况呢?两人之间的紧张关系有可能降低软件工程的生产效率，并且增加职员中的不稳定性。小郭所采用的一个策略手法是建议改派人事官员，这个策略更有可能使冲突升级。如果小郭要求把他的专业技术人员永久性地调几个到小余的班子里去，那就不仅不能消除这个冲突，反而会使他们的上司注意这个冲突。事情这样发展下去可能会使他们一方或者两方都为此感到困扰，还可能会导致更大的团体对抗和更多的抗争。同时，这样的调动确实也代表了一种解决办法，否则这个冲突也消除不了，因为调动可能会减少团体之间的相互依存性，从而把小余和小郭这两个主要的对抗者分隔开来。

这可以用来说明冲突双方所付出的心理代价——就小余而言，如果整个团体过程回复到早期的形式，并且受到一个强硬对手的扰乱，他便会产生一种个人失望；就小郭而言，小余表现出的作风以及没有能够得到机会发挥自己的才干进而增强他的自我价值，都使他感到不安和失望。

小余——小郭例案还说明了冲突似乎还有可能得到收获。这两位经理及其团体之间在某个层次上的竞争有可能增强促进因素，能使批评保持在一种富有成效的水平上，能增加解决技术性问题的可选办法。很明显，即使小余与小郭之间的主要冲突问题得到了消除，他们的紧张关系也会保持在一种活跃的水平上的。比如，小郭看起来似乎颇喜欢这种人际冲突的一些方面，就好像这些方面能给他个人增强活力似的。

在小齐——阿榕例案中，他们对其人际冲突所付出的心理代价是需要考虑的主要因素。阿榕把他与小齐的关系当作特殊的利益来看待；同样，小齐把这场冲突看得“很剧烈”，他担心这场冲突会给他的职业带来风险。

这场冲突只是在机关工作人员会上才表面化起来，这是因为当时阿榕把“质检主任的作用”作为一个议项交付会议讨论。在此以前，两人的冲突并没有表现出来，因而没有引起机关其他人员的注意。这场冲突虽然对阿榕和小齐的工作都带来了影响，进而又影响到了他们各自负责的部门，但对其他人却没有产生什么重要的影响。

在该组织中，两个有抱负的经理之间发生一场冲突，还可能会使他们在职业上付出高昂的代价。就阿榕这一方面而论，这一点尤其重要，因为他感到他得对上司和他本人显示自己的人际能力。然而，却没有丝毫根据来假设如果这场冲突继续下去，会给任何一方带来什么好处。

两人进行的对证和对话对他们协调一致以消除和（或）节制他们之间的冲突具有重要的作用。阿榕在机关工作人员会上发火是这场冲突的**，这以后，冲突便呈下降的趋势了。从早期的迹象可以看出解决问题的可能，这就是和解开始时小齐所作的自我坦白，这表明小齐对阿榕的正直和诚实抱有更大的信心。在代表第二次来访时，这两人都表现出互相关心的态度，这表明双方朝解决问题的方向又迈进了一步。问题得到了部分的解决，对剩余的反感也有了积极的节制，结果两人都能相互配合，有效地开展工作了。虽然这两个人并没有成为亲密的朋友，但是他们都有能力控制任何持续的冲突了。

小魏——老江冲突表现出一系列的行为，包括在他人面前争斗或争辩，以及批评、指责互相教训等。特别是老江还使用了各种各样的冲突手法，如盘问等，当顾问要与小魏就小魏行为的某些消极方面进行对证时，他（老江）表现出幸灾乐祸的态度，他还企图与顾问、与总工程师结成联盟。