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借助他人（第2页）

成功团队中总有一些成员是“组织的激活剂”，他们特别善于同团队内外的重要人物进行合作。当组织被更好地理解时，组织的激活剂就更能够在正式的体制之外拥有广泛的联系，交换思想，采取合作的态度，提供彼此之间的支持。另外，组织活动中会出现不可避免的震动，而这些震动又是无法预料的，这时候，就需要组织中的活动积极分子发挥作用。这是梦之队拥有的态度和成功的因素之一。

从经验中学习

团队的成员必须养成从经验中学习的习惯，这一点需要特别的关注。成功团队具有极强的在组织范围内从经验中学习的能力。同样，在团队的内部，有着更多的可以分享的经验和技术的资源，不能从经验中学习，就无法改善和发展其他六个要素。

团队的力量在于想像和创造

对团队来说，总要经历“形成一动**规范一运行”这样一个过程：但支撑团队生命力的关键在于创造。而创造又必须具备形象化的想象，这样团队才能够从常规的规范中解脱出来，并且和其他的关键要素结合在一起，团队的成员以更加开放的心态来共享各自的信仰与想象，才能成功地成为一支梦之队。

其中，领域者的想象和创造性显得更为重要。创造性领导在工作中是开放所有的可能性，并在这个过程中得到团队的接纳与信任；保持事物的流动性，鼓励其他人，尽可能让一切都比较舒畅。他可能会给人以“软弱”和放任自流之感，但实际上是对创造力发出邀请，邀请一个团队进行不断的创造。一个团队不可能在命令之下形成积极的心态，创造力只能受邀请而来。这种领导者，以这样的方式信任他的下属，相比那种传统型的“指挥和控制风格”的领导人，这种风格能造成持久的团队生命力和创造性。邀请的风格能够建立起理解平台，使团队平安面对困难和危机，进而帮助团队超越常规表现，达到持久优异的水准，在未来一帆风顺。

创造型的领导者帮助团队发展思想，建立起鼓励信任与开放自我的团队氛围。创造性的领导风格会带来双赢的结果（Win-Win），也即彼此妥协的方法，赋予团队激励机制，鼓励敏感和学习的策略以及对于在团队与个人需要之间平衡的敏感性。这不应与懒散混为一谈，通常，它需要领导者把团队的想法放在他自己的想法之前，需要大度和容忍，激发人们“我们能够做什么”，这是创造性工作所必须的。一个成功的团队就在于“源于合作的创造力”。鼓励性的行为能够避免非此即彼的思维方式，支持从经验中学习，支持容纳各种不同意见的系统。创造型的领导人通过这样的话语，“一定有其他的方法，也许有更好的方法。”将加倍地增加鼓励的效果。

创造性的思维方式，可以帮助团队获得关于行为的新的探索，而且了解了这些行为如何支持新思想的。有效的方式是比喻，这是一种把职业或是倾向性思维和一种更富于想像力的思维方式结合在一起的方法，这会帮助团队通过运用“制造熟悉的奇特和奇特的熟悉”方法脱离他们原来的假设，通过这样的过程得到的思想通常提供了更多的行为的起点。

把思想和行动联系起来

一个有着创造力的团队应致力于对新思想的有系统的追寻，我们通过集合这样一个团队，最大地刺激了革新，这就是运用一体化的发展的系统的创造力，是一种把思想转化为行为的有效途径。我们可以通过建立一个三维体来实现这个追寻。一个轴是现有想法，一个轴指过程，最后一个轴是指目标。每一个团队成员在三维空间中都有一个固定的点，依照和自己有关的想法、过程和目标来定位。

团队要把那些可以转化为行动的思想放在优先的位置上。尤其是在一个团队会议结束后，所有的思想都依照他们的行为可能性进行评价。然后团队成员对这些思想进行分组。为了下次会议，每一个人都被要求在最短的时间里把每一个思想转化为具体的行动。这是一个最聪明的方法，通过它支持日益发展的进步革新。

熟练的领导者善于鼓励团队创造出更多的行动型思想。团队成员能绘出心中的画面或是电影镜头，把它们作为自己的想像演出的起点。也许最初，团队创造的思想大多数仅仅是设想，领导者可以在一个想法被提出的时候，想出这样的问题“那么你是怎样看待你自己做这件事的”。随后的努力就是更加倾向于行为的，同时更多的创造性思想也会发展起来。

如果思想是用生动的语言描述出来的，团队成员就有可能更坚定地确认它们。最有希望的想法是“我们”“你们”和“他们”之间的相互关注。这种想法的好处是使参与者经历了支持性的氛围。最有希望的想法就能构思出一幅画面，在这幅画中，团队成员能够看到他或她并不孤独。创造性的团队就是这样的团队，他们公认共有行为的责任。

对思想一行为的关注能够给予团队有益的思维模式，这样的思维模式能引发丰富和积极的思想，可以克服一套难以履行的想法，在处理复杂问题时，能够从思考到达行为的起点。换句话说，思想与行为的联系减小了思想与行为的差距。

协调发展和冒险精神

英特尔一直致力于矩阵式管理和团队文化建设。矩阵管理的预期目的，是使英特尔在全球公司和机构在管理水平上达到一致的标准，在这一框架之下，一个中国员工如果做同样的工作，他可以在世界任何地方做。为达到这个要求，公司内部从招聘、培训、日常管理都以此为标杆。其次，矩阵管理能够让英特尔公司的每一部分都能分享共同的资源，保证其团队智慧处于全球的最前沿。

但这种矩阵管理带来的问题是容易听到不同的声音，甚至是不同老板的不同意见。如果遇到这种问题，英特尔提倡的“建设性对抗”文化会产生纠偏作用，即把所有问题面对面地直接交流，不论职位高低，不论少数多数，都可以展开对抗性讨论，这种建设性对抗的原则就是“积极、直接、及时，对事不对人”。

英特尔的成功还在于提倡冒险精神，领导层鼓励冒险的文化，错误比小处完美更珍贵。1999年，中国市场部经理被挑选去任亚太区总裁技术助理。当时他每天早上七点半进办公室，晚上很晚才回宿舍。有一天老板却对他说：“我觉得你的工作量还不够。”他感到纳闷，每天都忙成这样怎么工作量还不够呢?老板对他说：“你确实是花了很多时间，也很辛苦，但在这一年里，我没看见你犯错误，这对我来说是不可以接受的。因为你只做了你熟悉的、让你感到舒服的东西，花时间在小的地方做得很完美，使你失去了其他机会，不能去把握创新的机会。”这句话给他留下很深的印象，确实，要是所有事情都等有把握才去做，实际上就损失更多的机会。英特尔鼓励冒险的文化，就是要让每个员工有100分能力的情况下，尽力去发挥出120分的能力。

英特尔的事例说明，来自不同背景的人们不大可能总是相互赞成彼此的意见。对于关键的决定经常会有热烈的争论，只要有时间，争论对团队的健康运转是重要的。公开，坦诚的观点能使问题得到创造性的解决。在任何情况下，争论都应该只集中在问题本身，绝不允许争论转向个人恩怨。我们要把争论和冲突区分开来。争论应出现在团队里成员能够彼此舒心地以开放的态度来面对不同的观点的时候，无论是谁提出了异议，探究差异是为了寻求最好的结果。成功的团队能够在寻求变化的创造性原则的基础上学习处理冲突的技巧，尊重所有人的需要，以彼此妥协得到双赢的结果。

应用新奇的方法来解决问题总是包含着冒险的因素。如果团队能够清楚他们项目的界限以及允许多大的误差，那么此时冒险就是有益的。实验性的规划和结果有助于澄清包含的危险。一个总是反对冒险的团队是无法获得哪怕是最小的概念上的突破的，同时成功的团队却能在与生俱来的冒险环境中得以生存。

团队成员对于冒险的承受力有着不同的临界点，团队的创立过程有助于处理这种多样性。许多团队组织都建立了综合性的危险处理系统，尽管这可能在有些情况下忽视被察觉的个人或者心理上对于经历过的危险的情感，但是在创造性的氛围下，可以建立起互相支持性的理解平台，不再有同与这种个人恐惧联系在一起的羞耻感，相反会形成成员之间良好的竞争氛围，达到多赢的目标。