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部属与老板到底有多远（第2页）

这两组人员行为的差异之一是，39％的考核专家的评论是有关于未来的，而普通的考核人员之间只有12％的评论是有未来的。这些专家所采用的技巧是从部属寻求建议的技巧，而不是告诉他们该如何做。这些专家也收集部属的建议，支持他们的想法，获得他们的了解。经过影片的重播与访问范例的录音重播，使学员了解在进行面谈时，所应该表露的行为特征。

在学员回到他们的组别后，他们开始假想担任老板、部属与观察员的角色，并且讨论如何才可使每一位老板的行为配合拉克罕的理想行为要求。为了支持他所作的任何观察，观察者计算某一句话所使用的次数，并且依次数的多寡加以排列。

“即使是一位资深的经理，也会发现他所说的话竟然未能表达他的心中所想。”何吉说，“角色扮演练习的缺点之一，是人们知道练习中只是扮演一虚构的个性。但在我们这里，所有的经理都表现出真正的自己。”

现在，每一个人开始把他修正过后的发展计划转变成为合乎实际的目标。

“我们建议他们每次只朝向一个目标，”何吉说，“如果某人有一个以上的重要发展需要，他需要分出先后，当他达成第一个之后，再朝向第二个。”

在最后角色扮演的练习中，电就是考核程序中的最后阶段，老板与部属共同来检查发展计划，如果某些目标模糊不清或不合实际，他们共同来修正，并且在某一个时间后共同来察看目前的进度。

这一讨论中最重要的部分，是决定需要何种发展。摩利斯说：“一般来说，经理们的最大问题是无法跨过发展需要与达成这需要之间的鸿沟，通常他们选择某些由外界训练的方式。”

尽管这是一很方便的办法，但是，外界的训练通常很贵，同时也不容易碰到这种机会。因此阿弗拉克斯公司编制了一矩阵式的表格，以协助经理与部属寻找更适当的解决办法，在这表格的一端是23个行为项目，在另一端是各种可供选择的发展方案，包括使部属参与某一专案，工作扩大化，与经常让部属了解他工作进行得如何。例如，一位经理与一希望改良书面沟通能力的部属，可以查阅此一矩阵式表格，看看有何种方案可采用，在这例子中，可采用的方式可能是一专案，经常地让部属了解其书面沟通的能力（回报），或最后一种方法，接受外界的训练。

在这评估练习的最后阶段，部属留下一表格，列出对各训练目标所期望的结果，可能妨碍其达成的潜在问题，以及可用的资源，每一目标都分解成若干步骤，列出预计达成的日期。

何吉与摩利斯也参加了这种课程。

何吉说：“我过去写得太多，说得太少，发出过多的报告，我为自己订下多说话的目标。”他认为在达成他目标的道路上，他已向前跨了一大步。摩利斯也是一样，他决定改善他分配时间的方式。

公共关系经理毕尔发现这课程使得他在为评估绩效所做的面谈时，不会使双方起摩擦，双方均能了解面谈的目的。他的一位部属是希里，希里因参加此课程而去除了许多管理上的弱点，他解释说：“我从录影中发现我如何从别人那里获得情报，然后不说声谢谢的话就转向另外一个人。我发现我与人交往时我很突兀，所以他们认为他们的想法未受到支持。这些练习强调了我所缺乏的敏感性，通常我们以强硬的方法去与强硬的老板相周旋，同事都劝我以软的方法也可达到同样的效果，因此我的目标是改善我的态度，以做好人际关系。”

阿弗拉克斯的总经理周伯特说：“人们可以从完全新的角度来看他们自己，他们的判断力增强了。”

葛里格是这公司在麦迪西德分公司的总务经理，现在能更开放地与他的老板谈话，“我们能够在考核期间驱散我们的忧虑，我们已相处了5年，但是他有十分强硬的个性，我告诉他：‘我作我的决策，但不是当我觉得你打算反抗时。’他同样也因从我的观点来看问题而获利。”

葛里格部分的发展计划是降低存货的专案，他承认：“目前，虽然它仍然在增加，但是我已学到许多经验。”

大约100位参加这课程的人都会在第二年参加为期一天的复习课程。何吉已进行了一项研究，以了解经理对此新计划的看法，在53位被访问的人中，有45位认为这课程十分有价值。“有些经理告诉我们，他们在此已有10年，这是他们谈到他们绩效的第一次机会。”何吉说。

何吉估计，对评估每一位部属绩效所做的面谈，老板要花两小时的准备与4小时的讨论，而部属应该花4小时的时间准备，考核至少得每年举办一次。但是事实上，这研究显示，许多经理花了7小时去准备。“调查指出，老板重复大部分该由部属来做的准备工作，缩减这些重覆，可节省老板50％的时间。”何吉说。

相反，葛里格抱怨考核并未迅速地加以追查，经理并未投下足够的时间以确保他们的部属实际上已达成他们的目标。他说：“如果你去调查有多少人真正达成在课程中所订的目标，我想有99％的人会回答没有。”

这研究也指出其他的问题，何吉说：“有些经理对过分自夸的部属也感到为难，在这复习的课程中我们说：‘如果他认为他能够做某些事情，比你想象的还要好，那么让他试试，只要在他不会造成任何的损害下，然后再由他自己来评估。’”

有些经理没有保持这方案的精神，他们不在面谈前做准备工作，只是依照部属发展的需要表格，将他们送到训练机构去。

公司当局对此方案的效果并不比人事部门热心，总经理休得兰也不相信考核非常适用于公司当局的人员，虽然他在这一课程中为他自己个人的发展设定了目标，但是他不再使用自我评估的表格，也未与他的部属作过画谈，他认为这个方案需要广泛地追查是一缺点，事实上，“如果你培养某人，他会期望升迁，因此我们就要要求管理层作出一大堆建议。”

但是，休得兰相信这一方案的全盘效果。他说，这一方案已使老板与部属之间拥有一种开放的气氛，更允许部属发展需要与工作绩效的强调。“这一程序也使经理对其工作上的目标作更多的思考，以及应该有的目标优先次序。”