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反常为妖（第1页）

反常为妖

美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋!”

正确的决策来源于对事实真相的准确把握。就像谈恋爱一样，别老是费口水，屁颠颠儿跟前跑后——你得抓紧时间找机会动点真格的，别在一些“鸡毛蒜皮”的事儿上耽误工夫。

先让问题的关键“水落石出”，接下来还应当了解这个问题的具体结构，这会帮助你更快地找到解决问题的办法，做出正确决策。

一般来说，经营性决策所要考虑的首要问题是：怎么才能给企业创造利润——经营绩效；或者说，怎样做才能有效防止会给企业营利目标造成危害。当所有条件都已具备，企业开始正常运作时，你就一定能够获得理想的绩效。也就是说，工作环境诸条件（包括员工队伍建设、管理体系、职能部门架构、市场准人条件、经营计划、资金、各种硬件设备等等）都已万事具备而且基本达到要求的话，经营绩效必定也能达到要求。可要是这些条件中的某些因素发生了变化，那么绩效水平必定也会跟着发生变化。有时候，生产条件的改善，也会产生正向影响，事情随之也会变得比预期还好。绩效突然提高，比起绩效突然下降更是皆大欢喜的事，也不需要我们做出紧急反应。

但这并不是说只要能让我们赚更多钱，我们就可以糊里糊涂不闻不问。对于绩效的突然性增长的原因我们也必须有个清醒的认识——为什么突然之间情况变好了呢（是市场因素还是经营管理因素）——以便我们或能够巩固成果，或在情况一旦发生逆转时有个清醒的认识。无论情况好坏，反常现象总是值得我们关注的。俗话说：“反常为妖”——你不能不问个“为什么”。

一般来说，业绩下降得越严重，找出原因并采取对策就越迫切，决策压力也就越大。

任何决策都是为取得绩效服务的，或者说是以取得绩效为目的的，当绩效出现偏差时，作为经营管理者就应当立即着手去分析问题所在，为尽早决策提供参考依据和线索。只有把问题搞得越清楚，你的决策，才越是有价值。反之，管理者不待把问题弄清楚就匆忙决策，自食苦果是必定无疑的。兵家有所谓“知己知彼百战不殆”、“有备无患”的说法，在决策方面也同样适用。要想做到在决策之前，把问题弄个水落石出，就应当从以下几条人手：

1．立即调查企业绩效从何时开始发生偏差；

2．排查各种因素，找出导致绩效下降的原因；

3．外部环境因素是否发生了改变，及其对某项计划实施的影响；

4．在此之前是否出台过什么政策措施，如果有，要逐一予以核实，进行执行情况反馈；

5．与主要人员讨论重大决策预案，消除上述不利因素；

6．进行可行性论证，并改善和落实此决策，随时考查企业绩效是否好转；

7．召开会议，讨论和评估该决策的实施效果。

庖丁解牛之所以游刃有余，是因为他对牛的结构了如指掌；决策也是一样。在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路，游刃有余。你清楚什么是大事吗?

决策是企业的**，在这一点上，我们容不得半点含糊。

美国著名管理大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是一系列决策过程。”

如果没有了决策权，也就等于是拿走了企业经营管理的心脏。决策者们在没有弄清自己的家底和问题的关键所在之前，切忌匆忙决策，否则会带来不堪设想的后果。

作为企业的领导者、管理者，每天要管的事情很多，例如，总经理不但要抓生产、销售、财务，还要抓人事、生活、公共关系等，还要开会研究分房子、发奖金、做家访，一到年底做计划、提职、调薪等几个关键时刻，更是忙得团团转。确实，这些事的确是不能不管。但事情总有轻重之分，眉毛胡子一把抓的管理者绝不是一个好的管理者。管理者应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到经营管理工作中的要害问题。

那么，对于从事管理工作或领导工作的人来说，什么事情是大事，是要害问题吗?对于高层的领导者来说，决定重大的方针政策就是大事；对于一般的管理者来说，计划决策和重大的人事决策就是大事；对于普通的管理者来说，关于工作的方向、目标以及办法、措施等的决定，也是大事。总之，需要我们决策的事情都是大事。

有成效的管理者不会做很多的决策。他们集中精力于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。他们总想在高度思维推理的基础上做出少数重要的决策。他们企图在客观形势中找出稳定的因素。所以，为了“决策”，他们往往花费相当长的时间。他们认为：仅操纵大量变数的决策技巧，只不过是草率思考的表现。他们想弄清楚决策包含什么因素，决策应符合什么基本现实，他们需要的是决策的“冲击”而不是决策的技巧，他们需要做的是进取性的决策，而不是技巧性决策。

有成效的管理者应该知道什么时候要根据原则做出决策，什么时候要按照实际的情况做出决策。他们知道，最误人的决策是调和正确与错误的决策。他们必须学会区别正确与错误。他们知道，最费时间的并不在于决策本身，而在于决策的推行。不能演化为行动的决策不是真正的决策，最多只是一个良好的愿望而已。这就意味着，如果有成效的决策是以高度的思维推理为基础的话，那么在将它变为行动时，就要使它尽可能接近实际和尽可能简单化。

狄奥多·威尔是很少为人知道的美国企业家，但他可能是美国企业史上最有成效的决策者。他从1910年至1920年中期，一直担任贝尔电话公司的总裁。在这段时期，他将该公司经营成世界最大的和发展最快的私营企业。

美国是允许私人经营电话事业的。在世界上，也只有在贝尔公司服务的美国和加拿大魁北克省、安大略省的区域中，其通讯系统不是由政府控制的。一个公用事业，要在繁荣的区域垄断经营，而且原有的市场也已经饱和，其风险是尽人皆知的。但是，贝尔公司却是世界上惟一经得起风险并且发展迅速的公用事业。

贝尔公司之所以有这样的成就，既不是由于幸运，也不是由于美国的保守主义，主要是由于威尔在将近20年的经营期间做出的四项战略性的决策。

威尔早就看出，如果一个电话公司要保持私人企业性质和能够自主经营，就必须做出一些突出的和与众不同的事情。当时，欧洲各国的电话系统都是由政府部门控制的，它不会遇到什么大问题，也不用冒什么风险。威尔想，用防御手段来避免政府接管，实际上也只能延缓接管过程而已。况且，单纯防御的消极态度只能招致自己的失败，也只会消耗管理者的创造性和精力。因此，贝尔公司迫切需要一种方针，这就是使贝尔这个私营企业比政府机构更能照顾公众利益。这就引出威尔早期的决策：贝尔电话公司必须预测和满足公众和社会对服务的需要。

所以，当威尔任贝尔公司总裁后，立即就提出“本公司以服务为目的”的口号。在20世纪初，这种口号被人视为异端邪说。即使如此，他还是不满足于公司的这句口号，也不满足于使公司在服务的同时还有盈利。他努力为全系统制订衡量经理人员及其经营水平的尺度，用这些尺度来衡量他们的服务质量，而不是衡量利润的完成情况。经理要对服务成果负责。于是，高层管理部门的职责就是使公司的机构和财源，为公众提供最佳的服务。而这样做的结果，也就使公司得到适当的财政收益。