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三经营战略的策划术（第2页）

哈佛商学院的管理方式认为，所谓合格的经营管理人员，必须是一位能够预测企业之明天的人物。

不用说，任何一位经营管理人员，都有其弱点所在。但是，优秀的经营管理者，知道如何物色和配备合适的人才来作自己的左膀右臂，在充分发挥自己特长的同时，让这些人才来弥补自己的短处和弱点。

一般说来，企业的领导者应切实把握住某种特定的工作，然后将自己不擅长的工作，委托给下属去做。换句话说，即将自己不感兴趣的工作交给下属，自己只对其结果负责任。通过合理的权限下放，不但能为自己减少一些不必要的麻烦，还能取得好的效果。

用IBM公司的话来说就是：“没有高度的组织化，就没有企业的高效运行；没有高效运行，就没有企业的发展”。

作为一个企业的领导者，应具备很多方面的能力，比如说当部下遇到难以解决的问题时，领导必须能够帮他理出头绪，启发他想出解决问题的办法。领导者必须为部下创造一个良好的工作环境，激发他的干劲。有时还要利用暗示等方法，对员工施加适当的压力。

美国有线电视广播公司总裁塔纳，就是一位靠纯熟微妙的人际关系技巧，取得绝大成功的知名人物。但在美国实业界也广泛流传着他有狡猾的交际手段的故事，这也算是一种类型的经营者。

能够超乎常人地看到企业明天将要做出哪方面的工作，是一种较特殊的经营才能，这需要一系列广泛的知识和一定的悟性。他不但要看出特定事业的走向，而且还应能分析出未来社会整体的走向。

李·克拉克的过人之处，就在于他预见了快餐业会成为未来餐饮业的一种趋向。这一正确预测，使他的麦当劳连锁店遍布世界。亨利·福特预见到了未来社会将是一个不骑马而坐在车轮上就可以跑遍世界的社会，从而推动了人类汽车事业的兴起。被人称为“电脑神童”的微软公司总裁比尔·盖茨则因天才性地预见到计算机软件必将大有发展，而使自己的企业以火箭般的速度增长，而于1995年一举荣登世界首富的宝座。

在整个教程中，我们能看到，做一个合格的经营者确实不是一件易事。经营战略与方针的确定，不是靠计算机等手段就能轻易解决的问题。哈佛商学院毕业生中的大多数之所以能够位居企业领导的重要位置，与他们在哈佛的经营战略与方针讲座中受到的良好训练不无关系。在那里，他们学到了作为一个企业领导所应起的作用，也掌握了发挥这种作用的必要技术。

哈佛企业决策章程上这样认为，企业的目标和战略应该是明确的，可见的，而不应该是一种模糊暖昧的默契。当然，随着时间的推移和形势的变化，有时需要对目标和战略作出调整，但是，在有关企业发展方向的综合决策方面，必须有一个相对稳定的战略规划才行。

管理思想学派主张，一个企业必须能把自己目前所从事的事业内容，用一句话或一个词来精辟地概括或定义。这样的例子屡见不鲜，第二次世界大战后，那些仅仅把铁路当作运输业的企业，比其他行业损失更大，摔得更狠。今天的报社在扪心自问，自己到底是新闻出版业、是印刷业还是通讯业。在事业定位作好之后，企业的总裁们必须知道自己采取何种成长战略才可以取得成功。然后满怀信心地去贯彻实施成长战略。具体能否真正成功，最终要交给市场去裁决。

企业战略是一种总括性的发展规划。

企业战略不是随便编造出来的，它是结合企业所处的生存环境，联系实际情况才能确定出来。企业战略的好坏，决定着一个企业最重要的工作内容和竞争方式的不同。具体来讲，企业战略包括组织结构的设计；人选的选聘；与职工、股东、顾客，以及与地方政府和社会各方关系的协调方式等方面的决策。

每个企业都有自己的企业战略策划，乍一看相同或类似的企业战略，细细推敲起来，肯定会发现其中的不同。

美国计算机业的IBM和康柏公司、快餐业的麦当劳和伯格·金公司、汽车业的福特和通用公司、饮料业的可口可乐和百事可乐公司，等等，一比较就会明白，他们都有着各自独特的战略。作为一个公司领导，必须对自己所能控制的经营资源和所处的经营环境做到心中有数，并判断自己的战略是否明确和有效。

一个企业的战略决策是一个整体规划，具体实施还离不开具体方针、措施。从根本上说，企业战略是为了确定维持企业长期成长、发展所必须做的事情。企业方针则是确定战略实施过程中可能发生问题或情况的对策。也就是说，战略是决定走哪条路，方针是决定怎样走的问题。企业方针必须有一个明确的定位，同时还必须使该方针的意图渗透到组织的各个部门和各个层次中去。

在日本，由于政府和民间资本有良好的协作关系，因而在企业员工、经营者、同行业或相关行业厂商之间，以至在企业和政府之间，都对将来的发展目标和方针拥有共识的一方面，整个国家恰似一个“日本股份公司”，在世界市场突飞猛进，几乎是所向披靡。可以说，战后日本经济的成功，得益于一种独特的机制，那就是由政府和产业界的首脑们定出长期的发展目标，再由各公司及民间组织一起定出具体方针，然后一致行动的总体规划。

在美国，固然政府与产业界的关系与日本截然不同。但是，不少美国企业都有着明确而又为大家广泛理解的企业战略。托马斯和罗伯特两位所著的畅销书《追求卓越》中所列出企业的成功因素之一，即是他们都有着出色的经营方针。P&G、IBM、麦当劳、3M、德尔塔航空、麦塔哥、马利奥特等等公司，皆因准确把握住了企业的方向，在战略策划的大题下，制定出一系列符合实际的战略方针。

经营者本身也有多种多样的类型。既有集中全力于一种事业或事情的类型；也有热衷于兼并收购，大力推行多角化经营的类型。某一部门可以主张抓紧产品质量的改进，但另一部门可能会要求重视降低成本和提高运行效率，因此而产生矛盾。

一般企业认识不到这些问题实际都是有关企业发展方向的，因而容易采取头痛医头，脚痛医脚的方法处理。但在哈佛商学院的授课中，教授们所强调的是，很多问题都与企业的发展方向有关，对此必须给予足够的重视。一个企业要想获得成功，必须具备明确的方向性，并通过这种方向性，来指导和修正经营战略与方针，否则企业经营就会毫无头绪。

一个企业家每天都做着各种各样的决策，很多决策是无意之间做出的。但是有些决策却完全不同，它们必须是有意识的，而且是需要技巧的决策。比如，应该列入议事日程的事是什么?应该分析的资料是什么，以及如何分析?应该提出怎样的方案或议案?应该与谁联系?怎样说?说不服的时候应采取什么对策?这种时候没有科学合理的决策技巧是不好处理的。

哈佛商学院特别强调，在案例分析过程中，必须预先将所用的决策技巧牢记在心。所谓的决策技巧，并不是一个死板的公式，它是存在于学生头脑中的一种大致模型，以帮助学生理解和分析问题。

有些人认为，具有丰富实践经验的经营者，不需要什么决策模型。

但是哈佛商学院认为，即使是身经百战的优秀经营者，也同样需要这种决策模型，并从中得到启发和教益。因为通过对决策模型的思考，你才能知道自己走的路径如何，还可能发现你日常决策中容易忽视的一些重要方面。

从狭义的角度上求分析，决策模型分为两个部分：

第一部分是固定要素的分析；

第二部分是变动要素分析。

固定要素也可以称为不可控因素。管理对这些因素难以施加影响，但它们的反作用却很大。在任何领域开创事业，也需要首先分析这类因素，比如首先必须分析竞争环境；对企业进行事业定位；分析主要竞争对手是谁；等等。

在今天形式多样的传媒行业，报社的管理比以前更为复杂了。社长必须考虑，要想比同一地区的报社经营得更好，需要采取何种手段，应当采取哪一种方式，去参加竞争，如果需要的话，还要确定哪家为主要竞争对手，如美国的《纽约时报》和《华尔街周刊》的读者的影响力有多大?《今日美国》是否在从其他报刊那里争夺读者?老年读者是否不喜欢大城市的消息，而更爱好自己家乡的话题？报纸是否与广播，电视或杂志同处于竞争状态?如果是，那么它们主要在哪方面进行竞争呢?是娱乐方面，是新闻方面，还是信息方面?等等。

在诸多的竞争要素里面，环境竞争占有相当大的位置。比如，最重要的竞争对手是谁?该公司的经营目标是什么，优势劣势是什么?如何考虑竞争对策?从何处选择突破口?

如果符合以上条件的要求，就必须慎重推敲以下问题：

第一，产品特色。你的公司里有无像奔驰的汽车，或松下的电视机那样另人瞩目的产品。

第二，专利。你的公司是否取得了诸如专利、著作权、商标等有效法律措施，以阻止其他公司的简单模仿。

第三，规模经济。与竞争对手相比你的公司是否具有规模、产量和单位产品成本等方面的优势。无论在美国，还是在日本、德国，差不多每个主要行业都有3—10个巨型企业控制着，形成金融寡头。这些企业最大限度地发挥着规模经济的效益，在宣传和促销上投入相当多的经费，使其他中小企业望尘莫及，无法与其抗衡，从而获得巨大的利益和稳固的地位。