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价格大战等于集体自杀（第1页）

价格大战等于集体自杀

小罗在市里一条步行街上开了一间书店，开张三个月后，生意还算不错。可惜好景不长，一个姓裴的商人很快就在街角也开了一间书店，一份生意两家做，自然就没有当初那么赚钱了。小罗气得直跳脚，发誓一定要让对方生意做不下去。他很快就想出了一个吸引顾客的办法：打折。小罗书店的玻璃上贴出了一张宣传单：本店图书除教材外，一律八五折!这之后，书店的生意果然红火了几天，不过裴某也很快想出了对策：本店图书一律八折。小罗一狠心，又贴出了告示：本店部分图书七五折，凡购书满百元者赠送精美礼品!就这样，两家书店打起了“价格战”，两个老板见到对手眼睛就冒火。两个月后，小罗拿起计算器一算账才发现，两个月来，劳心劳力却利润微薄，几乎成了赔本买卖。

可想而知，他的对手也好不到哪里去，这样争相压价，必定两败俱伤。

再比如，格兰仕与美的就小家电收购一事曾大打口水仗，引起一段同城恩怨。说起两家的恩怨，可谓源远流长。当年格兰仕进军空调行业时宣布要做中国空调的制造大王，而空调恰恰是顺德空调行业老大美的的拳头产业；同样，美的小家电也进入了微波炉领域，并且做到了全国市场第二，紧跟在格兰仕之后，而微波炉也是格兰仕的核心产业。两家都把对方进入自己的核心产业领域看做是对自己的侵犯。于是，仇恨就此形成。其实，不光是格兰仕与美的之间互相视为仇敌，同在顺德的万家乐和万和之间亦常常兵戎相见。青岛的海尔和海信之间、合肥的美菱和荣事达之间，都发生过类似的不惜代价、不择手段，必欲除之而后患的恶性竞争。

20世纪90年代的彩电价格大战，在某种程度上就是大家为了争霸而起，当年的长虹举起价格屠刀，大杀四方，随后创维、TCL、康佳等企业也不甘示弱，纷纷跟进，一时间烽烟四起，最后，大家都无钱可赚，彩电行业成为夕阳行业。

这样的事件，让已经“跨世纪”的我们仍然感到遗憾。

读了以上案例，我们自然会联想到本章第二节中的两个女孩竞相为工艺品压价的故事。其实无论是两个书店的老板，还是上文提到的电器产业，无不陷入了博弈中的囚徒困境，他们的案例模式，与由囚徒困境演化而来的“旅行者困境”类似。

它给人们的启示是：价格大战不是企业制胜的法宝，而是伤害了竞争各方的双刃剑。

在纯粹的困境模型中，博弈者有很多限制条件，比如无法实现合作，只是单纯的一次性博弈，等等，在现实中，则不存在这样的限制条件，人们可以充分发挥自身的主观能动性。所以，面对价格大战，企业完全有可能采取有效措施，冲出价格战的困局，近两年来逐渐被中国管理界熟识的蓝海战略就不失为一种高策。

“蓝海战略”是相对于“红海战略”而言的，所谓“红海战略”是指在已知的市场空间中竞争，通过差异化和成本领先来获取竞争优势。而“蓝海战略”是指超越当前产业竞争环境的制约，通过价值创新，开拓蕴涵庞大需求的新市场空间。

显然，在一个行业内部，当同行之间的价格战如火如荼的时候，也正是市场空间最为狭小的时候，如果有某一企业想要胜出，就必须开发出新的产品，进行价值创新。所谓价值创新，就是不以竞争对手的标准和行动为标杆，而是转向以顾客为中心，以创造性的革新使买方价值产生质的飞跃，面前就会出现一片蓝海。

比如，近年来，随着保健、防静电等功能要求的提出，木梳和牛角梳逐渐成为发梳行业的主流。在发梳产业的竞争上一时陷入了以价格战为主的“红海”。而重庆谭木匠工艺品有限公司抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位吸引了广大顾客的眼光，创造出了一个巨大的新“蓝海”，从此，在发梳行业屹立不倒。