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法则三 事事一成不变的领导者（第2页）

5．前要耐心聆听部属的意见，如此他们才会更加信任你。

不了解改变的本质，以及如何处理改变

万物递衍变迁，日新月异；当我们走进这个世界时，世界也正在——改变。

——欧本海默（荷兰诗人）

带领企业渡过改变期的管理者必须避免一些常见的陷阱。第一个陷阱是误以为用来解决从前问题的方法也可以解决将来的问题。第二个陷阱是误以为目前的趋势会延续下去。因此要了解清楚面对的是结构性改变，抑或是周期性改变。第三个陷阱是忽略改变带来的机会。不愿进行改变的企业可能会发现他们的竞争对手已超越他们。

前英国首相邱吉尔曾写道，要进步就要改变。他说：“为了完美就要时常改变。”改变绝不是一个新的概念，因为孔子、赫拉克特利（古希腊唯物主义哲学家）和柏拉图在耶稣诞生前就论及改变的重要性。虽然改变本身不是新概念，但今天改变的速度和频率却比以前快得多。我最近听到有人说，我们的世界变得太快了。所以邮寄到家里的印刷资料通常早已过时。现在的生意人必须接受世界不断在改变的事实，因此现今的管理者更需要了解改变的技巧以及带领部属度过变革时期的方法。协助部属预期和了解势将发生的改变，将是管理者在21世纪最重要的职责之一，因此管理者本身要了解、预期和主导改变。

为了顺利地完成改变，管理者必须了解改变的运作原理，否则只能把时间浪费在处理人们对改变的抱怨上。为了了解改变，我们最好先知道是什么在驱动改变。改变可说是公司或个人对内在或外在压力所产生的预期或非预期的反应。改变虽难以预料，但有些事情是可以确定的，那就是改变是一个持续的渐进过程，并且会促成决定，而这些决定将导致某些成果。谁创造改变?

如果你不喜欢改变的话，只能怪自己不好，因为多数改变都是由客户引起的。我们希望生产物美价廉的产品，以及提供高品质的快速服务，因此改变的主要驱动力包括速度、方便性、选择、价值、客户服务和品质。管理者的职责是找出公司缺乏的条件，并据此进行必要的改变。

根据研究显示，所有的改变都有其特独的模式。这种改变模式的要素包括方向、规模、频率、持续的时间、影响和速度。通过了解改变模式的要素，管理者可彻底厘清改变的过程。

结构性改变代表彻底改变原本的状态，而且通常会缓慢地开始，然后加速，最后趋缓，通常是永久性的。结构性改变通常要废除旧制度、关系、程序，并以全新的制度、关系与程序取代之。

周期性改变是短暂的，而且通常不会使企业结构产生永久性的改变。周期性改变的特质包括重复、持续时间有限，而且是可以逆转的，但最主要的特质还是它是短暂的。企业不必在周期性改变上投注太多心力，而且要确保这种改变是可以恢复、取消的。

管理者参考笔录：

1．握改变的关键就是了解改变，要多花时间分析改变的类型与模式。

2．者必须搜集情报，阅读有关预测未来趋势的书籍。只有如此才会知道

下一个改变可能来自哪里，从而进行有效的改变。

3．鼓励部属适应改变带来的不确定性，让他们参与改变策略的制定。

4．鼓励部属接受找出潜在改变的责任。让部属支持改变的最佳方法就是让他们自己找出需要改变的地方。

5．改变虽然会带来不确定性，但也会带来成功的机会。“危机”二字由危险和机会组成，因此危机也是转机。

没有充足的心理准备预期改变的发生

改变会以迅雷不及掩耳的速度降临，使企业防不胜防，并遭逢财务危机。

——葛德史提克

广东华帝集团有限公司成立于1994年，它是由中山华帝燃具有限公司（中外合资、创立于1992年4月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。从1992年到1998年，公司资产总额从3000万元发到1。8亿元，增长4。5倍，年销售额增长超过50％以上。目前，华帝产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐。燃气灶具以年产销超过200万台（其中1995年销售80万台，1996年100万台，1997年120万台，1998年150万台，1999年200万台）成为中国第一品牌。1999年销售总额比上年同期增长15％以上，并连续五年获中国灶具产销量第一；2000年5月，华帝集团在中山建成亚洲最大的灶具生产线，年生产能力达350万台，2001年增加到600万台。

华帝集团凭着“外引内联”的经济、技术优势，揉合了国内外先进的生产及管理手段，以“研究和满足人的需求”为指导企业全部经营活动的行为准则，以建立保持企业与产品品牌与众不同的“差异性”为立足市场的根本，以“永不满足现状”的观念来指导经营管理与产品制造，不断实施技术、组织和市场创新，创造出高品位的产品。1992年，华帝在全国同行业率先导入CI，透过文化、艺术，把企业精神及经营理论融于产品和市场活动中，成功塑造了一个新颖、独特的产品及企业形象；2000年，华帝与全球著名广告公司麦肯·光明合作，力图塑造一个极具潜力的国际品牌。今后华帝集团将企业导向高层次、专业系列化、集团化、国际化的全方位发展战略。

改变管理的首要步骤是预期。为了增加机会，减少风险，管理者必须能同时兼顾现在与未来，我称之为“F—16战机原则”。因为对F—16的飞行员而言，他们不能对现在的事情考虑太久，在战机时速达600英里的情况下，未来的转眼间便会到来。为了提升预期能力，管理者必须找出预测未来的方法。下列4个方法将可帮助管理者达到这个目的。

1．要不停地寻求进步。第一个方法是致力于改善自己。日本人将人生视为一种旅程，而人们在这段旅程中每天都要致力于学习，否则就是在浪费自己的生命。

2．要有远见。第二个方法是着眼于未来。成功的管理者必须至少将1／4的时间用在与未来有关的议题上，否则就会无法看清市场的变化。以瑞士钟表工业为例，在20世纪60年代末期，瑞士钟表工业在全世界的市场占有率是90％；但由于忽视了数位式钟表的威胁，因此到1980年，其市场占有率降低到20％以下。

3．建立人际关系网络。第三个方法是建立人际关系。以火车车厢为例，当两节车厢连接在一起之后，它们的动力便可加倍。因此管理者必须建立人际关系，并与相关的人保持联络，如此可以使你获得与未来有关的信息。

4．尽可能多的搜集情报。第四个方法是掌握各种情报。许多人以为，网际网络与其他互动式媒体使我们获得比以往更多的信息。但根据研究显示，绝大多数的管理者都不知道对未来有影响的重要情报。有鉴于此，乔·巴克提出一种简单的检视方法，那就是记录自己所看到的一切情报，然后在两个月后问自己：“这是着眼于未来的管理者所阅读的情报吗?’’如果答案是否定的，就表示你无法正确预测未来。

未来学之父与未来学三部曲（《未来的冲击》、《第三波》和《大未来》）的作者艾文·托佛勒（AlvinToiler）表示，当未来侵略现在时，就会产生改变。而我就在1986年11月15日清晨碰到这种情况。当时我下榻在台北的环亚大饭店，被窗户和墙壁震动的声音吵醒。我在半梦半醒中发现刚才发生了大地震，而且规模达里氏6～8级。

当我站在窗边时，我突然想到一个问题，那就是我们在遇到地震时要怎么办?我后来才看到门后贴着防灾的说明，并发现自己不知道怎么处理这种情况。因为身为美国中西部人的我只知道如何应付龙卷风，却从来没有碰到过地震。因此我变得十分紧张和不安，而且不知道如何应对。

每当我提到改变这个主题时，我就会举这个地震的例子。因为企业面临的重大挑战就像地震一样，会引起轩然大波，而且会改变所有的事物。

乔·巴克（JoelBarker）在他的《未来优势》（FutureEdge）一书中，准确地预测出许多在过去20年间所发生的重要事件。他提到的事情包括：解除管制、信息成为重要的权力来源、核能式微、卫星通信、AT&T分解、恐怖主义兴起、环保意识抬头、参与式管理、人们不再互相尊重、工会没落以及储贷业务瓦解。而巴克这本在1991年出版的书中甚至没有提到苏联的解体和网际网络的问世。因此可想而知，这个世界的变化是有多么大了。

想在这个瞬息万变的世界掌握管理方法，就必须具有新的想法、观念与技巧。不了解改变的动态与应对之道的人一定会惨遭失败。因此想掌握改变的管理者必须具备新的技巧，而且必须知道改变管理的3个主要步骤：预期、辨认与完成。

管理者参考笔录

1．管理者在长期与短期策划过程中，要加入对改变的预期。至少每个月问自己一次，哪些“地震”可能会改变企业的版图，以及它们可能会带来哪些好处或利益。

2．为应付突如其来的改变，要事先制定好一套程序，并让部属也了解这套程序。因为如果部属都预先知道这套应变程序，届时就能从容应付变局了。（如果我事先看过饭店门后的说明，我就不会那么紧张了）

3．管理者必须具备预期未来的能力。因为如果管理者面对变局显得惊慌失措，部属会更加不安。

4．改变是不可避免的，而且会在我们的生命历程中不断出现。因此管理者必须学着接受这个事实。改变惟一令人觉得捉摸不定的地方是它们的速度与频率。而能够坦然面对变局的人势必能从中获利。

5．随时掌握与改变有关的人与事物，培养具有前瞻力的管理者应有的阅读习惯，并与具有前瞻力的人保持联系。