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第8章 领导方式（第4页）

在其他国家工作

调整以适应当地文化的问题，在管理人员于其他国家工作时，会显得更为突出。根据我在其他国家，主要是远东国家的工作经历，我发现，首要的任务是要形成对当地文化一定程度的理解。这是你很容易忽视的险境。在一次偶然的机会中，我曾遇到了一位与我乘同一架飞机离开英国的工程管理人员，他即将开始履行他为期三年的合同。在到达其他国家之后，他即刻埋头于自己工作中的技术方面，而对自己如何才能与当地同事的习惯、信仰和预期相协调的问题，却没有给予任何关注。

我恰好又与他同乘一架飞机回到英国，而不幸的是，他的合同在仅执行了三周后就被终止了。

在一种陌生的环境中，无论是在一个新的组织，还是在同一组织的不同部门，亦或一个新的国家，或者受聘于一个新的国家的新组织，最大的**就是把自己以前的经验当成模型。

问题在于，到了一个不同的国家，可能会有许多新的因素需要加以考虑。传统、宗教信仰、气候、语言、经济上和政治上的限制、社会习惯、历史、人口的技术水平以及所经历问题的性质等等，都有可能存在差异。得益于历史的后见之明，人们会发现，英国的殖民地统治政策给其前殖民地既带来了许多好处也带来许多缺陷，许多被强行建立的机构完根本不适合完全不同的社会环境。在我的记忆中，这种机构包括过于大型的医院、大学和政治机构等。正如机构必须与当地环境相一致一样，管理人员也必须准备好调整自己的行为。不幸的是，管理人员可能不习惯用当地的方式考虑问题，他们往往会假设，自己在家乡的经验代表着最好的实践经验，而没有认识到，他们的经验只是对家乡环境最适合的经验。有许多文化上的差异可能更难于被他们考虑进去，因为这些差异都是人们普通言行的一部分，而要理解其他人的不同思想和不同行为方式，则显得尤其困难。

我发现，在远东地区必须理解的一个至关重要的习俗是，人们一般都不愿意公开表达批评指责，尤其向一位拥有权力的视察者。不幸的是，这会使视察者认为，他们的行为因没有受到任何反面的批评而是完全可以接受的，所以他们就继续以自己的方式行事，犯下一个又一个重大的错误。在英国，人们对他人的不适行为能够迅速作出暗示，但根据我的判断，许多中东地区的居民发现，要表达一个人的行为不当非常困难。这样，视察者实际上被剥夺了了解自己行动的必要反馈的权利，而由于是在一个不同的国家，这种反馈对他们来说是极为重要的。

由于存在这样一种趋势：很多外来管理人员将自己的绝大部分社交时间只花在与公司其他外来者的接触上，这会使上述情况变得更为严重。在某些情况下，这种接触甚至会演变成一种对当地环境的集体性指责。他们会同时声称，这里的环境根本就比不上他们的祖国。

为防止新到的管理人员被他们所面临的、必须处理的大量新问题吓住，我们必须强调，在调适自己以适应当地环境的过程中，只要他们肯试着去做，就肯定能够获得某些回报。同时，只要那些调到一个新国家的人能够摒弃掉自己的古怪言行和错误言行（即使这一点他们也并不一定能真正做到），他们就能够获得某种补偿。我所遇到的另一个问题是，与在英国相比，在其他国家，更需要给他人留面子。在一次偶然的机会，我与一些印度尼西亚的管理人员一起开会，当时，其中的一位经理提出了一个建议，然而很快这一建议就被证明是不恰当的。一般来说，在英国，管理人员会将自己的建议提出三次左右，然后再很有尊严地撤回自己的建议，即使他很快就意识到自己的建议是不恰当的。因此，他的立场在未来的场合中并不会遭受破坏，而在国外的环境条件下，完全有必要花费大量的时间去解决这一问题。为了不让某些人在适应当地环境这一问题上表现出洋洋自得，自以为做得很好，我还应该稍费笔墨，描述一下我是如何告诉一位加拿大人让他去适应远东地区的环境的。所得到的反应远远出乎我的意料，但又很普通—他说他听起来就像一个北美人解释如何在英国进行工作！

这种特殊的沟通方式）时，会对文化差异的其他一些重要方面进行讨论。14

开始一件新的管理工作

管理人员到国外工作所遇到的问题，类似于他们在面对一件新的工作时所遇到的问题。管理人员可以在一开始就努力在新工作上打上自己个性的烙印，或是在他们开始试图改变环境之前使自己与环境实现一致。管理人员有可能会遇到如下的难题，即：如果在树立自己的领导风格之前，犹豫不决，也许可能会又认同自己原来想要改变的管理模式。对于一位新的管理人员来说，确保其决策在技术方面和政治方面的正确性尤其重要。在一件新的工作中，管理人员总是会缺乏安全感，以至于他们总是试图将那些与其以前环境相适应的行为模式强加到现在的新工作中。管理人员在实行重大的改变时，必须注重对环境的判断和评价。无论在何种情况下，一般都需要花费一定的时间去诊断真正的问题是什么。管理人员只有在将问题有效地诊断出来之后，再努力采取实施同样是正确的措施，其行为才是恰当的。急于根据以前的经验制定解决问题的处方，而不去检查其对新的环境是否适应，这种做法所带来的错误，对管理人员来说可能是致命的。一般情况下，同事们会对新的被任命者持审慎态度，这对一名新的管理人员来说，需要做的第一件事，也许就是使自己被新的环境所接受。要做到这一点，其方法之一是，从一开始他们就努力寻求成功可能性很高的改善措施，以逐步树立起自己的威信。

某些情况下，主管的经理或其他人员又必要对其团体强加一些不合其口味的决策。然而，只有在这位管理人员具有强制性的权力时，这种做法才会有效。拥有了正式的强制性权力，管理人员就可通过对奖赏和惩罚的控制，来强加他们的意愿。在其他一些组织内，实践中他们并不从工作团体内部提拔管理人员，这种做法会过分地限制对管理人员的选择，因而被证明是不可行的，或是不必要的。前面已曾谈到，专业技能和信息在组织中经常被广泛传播。这一因素以及其他一些因素结合在一起，使工作团队能够对他们的管理人员施行很大程度的控制，只要他们想这样做。然而，如果管理人员能够这样一种环境下工作，即：在此环境中，他们不必强加某些不受欢迎的决策，那么，他们就能够在更大程度上充当一种“提供帮助者”的角色，而不是一种命令发出者的角色。在此条件下，不从工作团队内部任命管理人员的做法是不合适的。

在工作中的自信

管理人员在树立其有效的领导方式过程中，他们会发现，坚持自信是一种非常有用的手段。近来，有很多女性希望在工作中充当更积极和更有效的管理人员，在对她们所进行的培训安排中，加入了坚持自信的训练。然而，对坚持自信训练这种观念，无论是对女性管理人员还是男性管理人员，都同样有用，并且，这种做法的运用在许多不同的环境中都是有效的。基本来说，我们所有的行为都可以分为三种模式：咄咄逼人型的、自信型的和不自信型的。在这三种行为类型的背后，隐含着这样一个假设：人们在环境中对自己所拥有权利的感觉程度。如果一名管理人员行为激进、极具侵略性，即是说他会奋起维护自己的权利，但是他们在作出这种行事方式时，又会使他人的权利受到侵犯。他们的行动暗示，他们自己的需要比他人的需要都重要得多，他们对组织有所贡献而其他人则没有。这种做法在短期内的益处是，他们能够大行其道，同时，他们能够使自己的感情得到发泄。然而，他们会引起他人的敌意，同时也会造成一种紧张局势，最终，他们自己的健康也会因此而受到影响。

不自信的行为是指人们以这样一种方式行事，即：他人的需要和权利比自己的需要和权利更为重要。如果一个管理人员表现出不自信的行为方式，那么就会使人认为，他们感到自己的贡献极小，甚至没有。在短期内，不自信的管理人员可能会感到很高兴，因为他们避免了冲突，对其他的人来说他们是“好好先生（或好好女士）”。然而，从长期来看，不自信的管理人员会失去自尊，并可能变得易怒。这种感情会加大管理人员的内心压力和紧张，最终他们会与某些过于自信的管理人员一样，导致了健康情况的恶化。有时，如果一个管理人员感到他们的行为缺乏自信，在将来情况下他们就有可能反其道而行之，结果导致他们过分激的进行为模式，以弥补自己以前的缺陷。

自信的行为包括公开行动。诸如以“我想。。”，“我将。

。”以及“我的意见是。。”等开头的陈述，会导致管理人员替他们自己说话。变得更加自信的技巧有：区分事实和感觉，如“我有如下经历。。”；以及通过询问了解发现他人的观点与想法。下面这一在工厂中极容易发生的情况有助于说明这一点。在工厂中，管理人员急于完成某些工作。他们选择了他们的下属中的某一位，因为他们知道这个员工工作勤奋，并且对加班的要求不会有什么异议。管理人员所不知道的是，工人们情绪低落，有一种挫败感，因为他们实在是有太多工作要做了。

如果管理人员对其雇员表现得过于激进，那么他们的雇员就会只做出不自信的反应，并且同意接受额外的工作。在短期内，这看起来也许是一种理想的解决办法。然而，在长期内却并非如此。管理人员也许意识不到他们的员工超负荷工作的程度，因此就丧失了利用可用信息重新分配工作的机会，最终导致对员工的低效利用。如果管理人员采取的是一种更自信的方式，他们就可以用如下方式要求完成额外的工作，即：让雇员们感到他们能够相对公开诚实地发表意见，从而使实际情况明朗化。

如果为超负荷工作所困的员工的反应极其激烈，那么，管理人员也可以运用一些能够使自己显得自信的技巧，阐明目前的情况。这就能够在既不引起进一步反抗，又不会使下属他们认为他们可以轻视管理人员的情况下，使员工的行为方式更加合理。

在这种情况下，用中性的态度公开问题也许是最好的解决办法。

在《工作中的自信》（AssertiveWork）15一书中，肯（Ken）和凯特。巴克（KateBack）对如何表现得自信，给出了一些文字上的有用建议。这些建议包括，采用一种既不太高又不是过低的、稳定而坚定的声音，开明的面部表情，坚定但不是那种“盯视”的目光接触，以及正直但又放松的姿势。这本书被证明是非常有用的，对一般情况下的自信给出了易于理解的解决方法，对某些特殊的令人尴尬的情况，如给出或接受批评、自信地参加会议、解决冲突等，此书也提供了解决办法。弗吉尼亚。波顿利（VirginiaBottomley）就是从这种行为方式中受益的一个现实例子。弗吉尼亚·波顿利在担任国家卫生部书记期间，经常不得不应付一些对国家卫生部门变革情况的报告。在评价对圣。巴塞洛缪医院（StBartholomew’s）进行变革的提议报告时，她说“她根本就没有对“吵杂”的大厅给以特别的注意，但耐心倾听了那些使事态平静和平息下来的人意见。”16自信的行为，并不一定会立即就带来回报，尤其是当同事们都对不那么自信的管理方法感兴趣时。然而，从长期来看，这种行为方式的形成将有助于效率的提高和管理人员的个人发展。

在陈述了领导方式与环境需要相匹配的重要性之后，我将就如何对领导方式进行评价给出一些指导。最终，我们将根据行为结果来对管理人员进行评判，但在某种程度上，这会提出这样一个问题：在特定的环境条件下，究竟哪一种领导方式最有可能导致最好结果。我发现，其中的一个很有用的方法是，可以采用乔治。霍曼（GeeHomans）17发现的六条标准，这六条标准与判断谁会成为非正式组织的领导人有关。霍曼指出，在许多不同的非正式组织中，非正式组织领导人的行为一般都遵循某一模式。不用说，这一模式即：领导者协调适应特殊环境的能力是综合的。这也是许多管理人员所采用的恰当的行为模式。按照这一模式，你可以对自己的行为进行评价。这一公认的评价方法比较粗略，但非常成熟，它是根据管理人员是否与这一模式的行为相一致来判断他们的行为是否有效。我曾反复要求管理人员运用这一模式进行评价，并惊奇地发现，这一模式的一致程度和对管理有效性所作的评价存在着高度相关性。

如果你想自己做这一测试，必须根据以下六条衡量标准来对一个或多个管理人员的有效性或无效性进行辨识，这六条标准即：

1。优秀。

2。非常好。

3。较好。

4。能够达到最起码的标准。

5。不能达到最起码的标准。

6。应该被解雇。

下一步要做的，是将管理人员或管理人员们的行为，与霍曼针对非正式团队领导人的性格特征所确认的六条标准进行对照，给行为定出等级。

1。他们是否提出了团队在当时发现对个人最重要的建议？

是否

2。他们是否做出了在后来被证明是正确的决策？是否3。他们守信用吗？是否

4。他们是否以团体认为是公平的方式处理成员之间的差异？

是否

5。他们是否允许下属向他们寻求建议并使下属知道团队的发展？是否

6。他们是否以建议、命令等方式向团队传递信息并保持双向沟通？是否

在第二部分的评价完成以后，你就可以将“否”的个数与最开始的管理效率的等级进行比较。二者往往是相关的，因而，定级越高，“否”的个数也会越多，反过来也是如此。我们并不是说只有这一种评价方法是有用的，但这种方法确实能够指出某些具体行为的弱点，暗示出可能的改进。如果捕处以意外，你会因为证实了自己对差的管理人员的看法而感到公平。如果你足够勇敢的话，那么，你应该利用这一方法进行自我测试。