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第1章 管理人员及其背景其他地方的经验（第2页）

下属向管理人员施加压力表明，在专业技术活动中，管理人员确实必须具有足够的能力和兴趣。然而，下属也可能无法理解其上司工作中的其他方面。另外，他们可能会抱怨，想自己插手其中的上司，“夺去”了他们工作中最有意思的部分。

如果任由上司这样做，会使下属感到特别恼火，因为这样他们将永远不清楚自己的工作究竟是什么。与“两个厨师在厨房里”

的情况相比，如果让其中一个厨师离开，而另一个厨师继续留在厨房，独自忍受一些缺乏专业技能的抱怨，这种情况将会产生更少的摩擦。在工作中，专业技术知识是实现结果的一种手段，而获得技术本身并不是一种结果。人们喜欢根据结果，而不是专业知识对管理人员作最终判断。管理人员所需要的专业知识，就是那些能使他们管好别人的知识。如果下属完成某一工作比他的经理完成得更好，那么，管理人员的技巧就是要调整这种情况。和自己的下属竞争，然后失败，几乎可以肯定是不受欢迎的。管理人员缺乏管理下属的专业能力，同管理者拥有足够的管理下属的专业能力，这是两个完全不同的概念。而后一种类型的管理者可能是很多的。如果所有的管理人员对其下属工作中的每一个方面，都比他们的下属了解的更多，这固然很好，但又是不现实的，尤其是随着技术的不断变化。同时，这也不会获得下属的大量尊重。管理人员可能必须直面自己无法处理的专业技术问题。如果管理人员对下属进行重新安排，使其成为提供正确信息的来源，而不要对此抱有畏惧，那么，这可能将是一个很简单的问题。我们的重点必须放在促使技术专家维持和提高他们的基本技能这一基础之上，而不应让管理者努力去做这些事。

具有讽刺意味的是，在组织最上层的人好像很少存在这种问题。总经理不太可能试图与各种技术专家进行竞争。可能需要通过组织的最上层结构例如，通过各部门的工作最终汇总到某一个人那里这样一种结构来明确最高层的管理者应该做什么。在这一层次上的管理人员，与那些处于中层和在一种非常特殊的专业环境中做管理工作的人相比，好像更容易转换到不同类型的组织中去。对后一群体来说，其选择权有很大的局限性，例如，他们只能到另一地方，管理类似的专业活动，只是规模更大而已。在不同行业间，委任一位没有丰富专业知识的人，其自由度存在相当大的差异。高科技产业中的总经理很可能只能来自于该产业。但即使在这一管理层次，对高层经理来说，也存在很多诱使他们把大量时间放在自己喜爱领域的**。

例如，对最高管理者来说，即使他们随后开始一种新的职业生涯，经营着一个业务更大的公司，他们也不可避免地都将从获得技术技能开始。

管理人员的培训

考虑到使那些承担管理职责的人能有效地履行自己的职责这一问题，我们会吃惊地发现，他们在被任命前后几乎没有接受过多少培训。按查尔斯·汉蒂（dy）的说法，这与英国业余爱好者的情况有点相似：毕竟，英国人所认为的管理是与父母养育孩子有点类似的。

因此，对管理人员不需要培训，不需要特意配备，不需要资格认定。意思是说，实践是唯一可能的老师，性格是唯一可能的资格。

1987年发表的两篇研究报告明确指出缺乏管理人员素质的问题，其中一份报告是由康斯特布尔（stable）和麦考密克（Mick）编写的，19另一份是由汉蒂（Handy）提供的。20自从这些研究开展以来，大学和其他学院进行管理资格的培训有了极大的增长。而自从这些研究开始以来，由于经济的持续衰退，组织内部进行的培训一直没有太大增长。在康斯特布尔和麦考密克的研究报告中，他们估计，在过去，管理人员在一年中受到的正规管理培训不超过一天，绝大多数管理人员没有受到过规范的管理培训。

由于提供有效的管理教育和培训是很困难的，因此情况变得更令人沮丧。一般情况下，技术和其他专业技能很容易融入一个人的行为中。而获得管理知识并不表示人们能自动变成一位优秀的管理人员。对于人们无法灵活运用所学的知识这一问题，前面已经解释过的人性因素是一个令人信服的理由。而对大多数管理问题，不管其如何复杂，人们总是希望存在简单的、现成的解决方法，这一点又常常加重上述问题。另一个问题是，人们在界定管理教育和培训范围时，把很多题目忽略了，舍弃了。人们应该转变观念，将培训看成是管理培训，而不是对管理人员的培训，应该向人们传授的是一系列不相关的理论原理，这些理论原理有助于将管理活动分解成不同的部分。同时，进行有效教学的技巧不仅复杂，而且缺乏。在这一领域，很难实现有效的教学。对这些问题，我们将在第10章做进一步阐述。

另一个需要说明的问题是，要使那些受过一般管理训练的人融入到组织中去，存在一定的困难。正如前面已经解释的，大多数组织由于它们的部门式结构，只能有利于容纳那些具有专业技术技能的人。结果，那些具备一般管理能力的人发现，除非他们也具备了专业技能，否则很难进入到组织中去。这种模式仍然属于把一般管理技巧嫁接到那些已经掌握了专业技能的人身上。对于这一问题的解决，存在不同的方法，而即使在德国和日本，也存在这一问题。22在日本的一些组织中，这一思想被发展为：“具备管理潜能的人在早期通过一系列活动把他们的潜能精心地挖掘出来的一种直线的、快速的途径”。23像壳牌石油公司，甚至在英国民政部，也在进行着这方面的实践。

但是在英国，正如第3章中解释的，提拔官员的方法是建立在有天赋的业余爱好基础之上；在日本，他们提拔管理人员的方法更有条理性。日本人的另一个特征是，他们忠诚于组织而不是专业知识。因为这些原因，所以日本的管理人员较少在公司内部进行调动，这也使得在管理培训上的投资更容易取得效果。

纠正和发展

对于识别什么是必须做的，还有很长的路要走，我们还必须对保证有效管理绩效这一问题进行大量论述。本书的其余部分专门致力于解释一些必须掌握的具体技巧，尤其重要的是必须对承担工作的角色进行认真界定、选拔、培训和监督，所有这一切都将在以后各章中进行介绍。但现在，有必要对关于管理人员培训和监督的问题、对管理培训和教育这一领域的发展，稍加论述。

培训和监督

对工作中失衡问题的任何纠正策略，其关键在于，要使那些在实际工作中可能遇到这些问题的人，通过学习，反复的试验和不断的探索，获得对这一问题更清楚的了解。培训、绩效跟踪监督和精心选拔，可以使人们不需要对每一样东西都进行刻苦学习，甚至根本不需要学习就可以纠正工作中的失衡问题。

在本科生的课程和专业课程中加进管理内容，这种发展趋势是受人欢迎的。但是，对这些学生来说，一旦他们开始考虑到要大量接触管理问题时，必须进一步加强对他们的培训。这种大量的接触可能有助于使人们更清醒地认识到真正的问题所在，有助于丰富他们解决问题的思想和技巧。这种深入的培训并不仅仅是课堂上的工作。对老板来说，他们的大部分责任是观察那些承担管理职责的人是否通过考核、咨询和辅导得到了帮助。

一旦人们被提拔到关键的管理职位上，就尤其需要进行这方面的工作。如果管理人员自身没能处理好一些传统的问题，如果他们对下属在新职务中的不足横加指责，那么，他们就常常会将下属“打发到最底层”。对这些问题将在第10章做深入阐述。

其他发展

目前，人们已越来越意识到必须进行有效管理。我们将在第3章阐述的、发生在组织内部的一些变化，特别是对财务职责进行授权的压力，使人们更清晰地认识管理角色性质。这些领域包括教育组织、国家卫生部和一些非官方组织。减少组织层次引起的更重要的变化，例如，在警察机构，对那些挂名管理职务的警察，因他们的忠诚服务而给予奖励的习惯做法已受到了抨击，把警官当作“军服上有等级条纹的警察”的传统正在消失。随着管理层次的减少，那些保留下来的人被要求从事更多的管理活动。层次的减少也使角色的职责范围扩大。24同时，专家顾问的数量也大幅度减少了。正如熟练的手工劳动者常常必须成为多种技能的拥有者一样，管理人员也正逐渐拥有更多的技能，这将有利于消除传统的管理界限。越加灵活的管理结构和诸如全面质量管理等活动的兴起，加速了更多的、一般管理人员的发展，同时也使管理人员具有更强的多专业适应性。

有时，对日益明显的管理压力作出反应就是给予专业人员更多的行政支持。在这方面有一个案例，涉及的是在职业伙伴关系中引入“伙伴关系的行政管理人员”。但是，合作伙伴不能期望行政管理人员来制定政策、未来战略，不能期望他们去解决合作伙伴间的矛盾，不能期望他们去监督管理在其专业领域的工作。日益激烈的市场竞争，包括日益增加的多专业合作伙伴的出现，意味着有效管理已日益成为决定成败的重要因素。

另外，主要在私人部门，雇员的数量开始大幅度减少，他们被价值昂贵、精致复杂的设备所取代。但是，如果能有效利用这种人、机之间新的平衡，那么，具有专业处理能力的人员可能会显得更加重要。在一些管理优良的组织中，最主要的是必须大量采纳已被证明了的优秀实践经验。优秀的实践经验与糟糕的实践经验之间存在很大差异，这种必要性不是为了要在管理思想上取得重大突破，而是为了对现有知识进行普遍运用。

在英国，《海蒂报告》25（Ha）的出版有助于人们把注意力集中在对紧急行动的需要上。这一报告有助于人们在必需进行的改进上展开激烈讨论。其中的进步之一是管理执照创议团体（Magemeive）的出现。在这一创议的最初内容中，包含的许多建议都很受人们的欢迎，并得到人们的普遍支持。例如其中规定，雇主、政府必须增加对管理教育和培训的投入。具有创新意识的雇主也承诺通过开发网络来实现这一目标。MCI的任务变得很清楚，“通过提高英联邦管理人员的素质来改进英联邦组织的绩效”。MCI的使命很明确，“通过提高英国管理人员的能力来改进英国组织的绩效”。26MCI的成立也促进了管理的进步。由于运用全国职业资格协会（NVQ，NationalVoalQualifi）所使用的方法进行职业分析，“能力”（petence）一词比“技巧”（skill）更具体，因为它有更严格的绩效标准。但是，引起争论的是“特许管理人员”这一概念，以及对获得会员资格的规定课程及其评价方式。

现在，很少有人谈及“特许管理人员”这一概念，也很少有人谈及在试图界定和评价管理能力时遇到的困难。目前，MCI本身承担着具体的职责，它负责设计以NVQ所用的评价形式为基础的评价标准。对于它的工作以及相关的问题，我们将在第10章做进一步阐述。

目前，改进管理标准的趋势正在以一种势不可挡的速度发展。但同时，在界定评价标准和检查管理人员业绩方面，还存在着一些具体问题。评价管理能力，涉及到必须有一定的理论基础，必须有一套完整的管理方法，必须有各种管理角色和不同的期望值、需要有评价指标，以及如何实现有效评价问题等。

合理运用能力评价方法将带来很多好处，对于这种方法的运用，将在以后章节中做进一步阐述：第7章中的工作评价、第9章的选拔、第10章的培训、绩效工资等。这些问题也将在第4章阐述有关传统领导方法和情景领导方法时涉及到。27人们涉足管理或准备涉足管理的途径是不同的，也需要不同的相应策略。尽管有很多非常成功的实际案例，但对管理人员如何得到最佳发展的方式这一问题，还存在许多不确定性和大量的争论。这同时也证明了，它有可能影响到某些管理教育和管理培训的合理性。在管制逐渐取消的年代，企图通过规则的方式进行管理而取得长足的进步似乎是完全不可能的。承担管理职责的技术专家可能既没有认识到必须取得管理资格，也不准备对此进行研究。但是，要实现从技术专家向技术专家型管理人员的有效转变，通常需要更多的、更好的管理培训。如何改进管理绩效构成了本书其他12章的内容。

结论

本章的主题是，在各个管理层次上，在管理人员更偏好于做其他事情的时候，他们很可能还承担着管理特定活动的任务。

如果他们为了自己喜欢做的事而忽视管理的话，他们将永远实现不了有效的管理。对于为什么应该这样做，存在一系列的原因。因为目前的选拔机制还很不完善，还存在着性格因素、存在着来自下属的压力，目前的培训和监督机制还有待改进。要采取适当的纠正行动，重要的是必须弄清管理绩效不佳的原因，所以，对于这些问题的解决，我们有必要进行详细的论述。只有在理解了这些问题之后，我们才能为实现有效的管理发展适当的技巧和技能。本书其他部分的目的，就是力图用实践性的、令人感兴趣的方式为之提供帮助。第1章中的4个主要问题是，必须对管理人员的角色进行适当的界定、选拔、设计和监督。

在认识到必须对管理人员角色进行恰当界定之后，我们有必要随后将这一问题作为第2章论述的主题。