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第6章 管理人员与组织形式2（第1页）

第6章管理人员与组织形式（2）

而在以前这是意大利当局在对付黑手党问题上，所面临的一堵无法穿越的高墙。英国国家卫生服务组织的信息的可获得性，使对不同地区所提供服务的成本和质量的比较成为可能，同时也能发现治疗上的延迟以及对于那些需要治疗的人是否有相应的机会存在。令人惊异的是，母公司收回子公司全部股本使之脱离的做法也许也是由新数据所激发产生的。这种情况在社会服务领域内发生的一个例子是，地方政府的高级董事会的出现。

当所有电话都被电子化地记录的时候，外部电话的详细资料也变得能够获得。对数据的分析显示了在所有的电话中家里的家务帮工打电话进来与办公室的员工保持联系的电话的次数。这是因为员工们已经被发给了用于客户电话的费用卡。这就出现了办公室在一大清早协助性质的员工配置过多的情况，因为家务帮佣一般会比在他们已经意识到时晚一些打进来。

已经发现的这些变化也许会促使内部组织的进一步的改变。

对信息数据的快速获得能够有一个集中的效果，能使高层管理人员能直接领导更多的员工，最终导致扁平的组织结构金字塔的产生。对信息的电子储藏和电子信息的获得，也能产生更重大的空间上的节约。这些进步会减少对中层管理人员的需要，反过来也会导致组织的“向下分层”。然而，有时它也会导致过分集中化，同时管理人员也许会更集中。因为在考虑单独做决策，还是集体决定哪一个更优时，他们的选择是因为这样做更简单容易，而不是他们在经过仔细考虑后作出判断的结果。

组织结构金字塔的整体规模也会因组织所雇佣的员工数量的变化而减缩，因为许多一线工作被自动化或者变得更加简单。以下这个例子表明为什么社会服务领域内的一线工作有可能被消除。警方越来越多地使用电子监控系统以制止司机超速和闯交通灯。另外，使用这种方法监测非法废气排放也成为可能。在其他方面的影响有可能包括员工人均占有资本的大幅上升。库存成本也会因为对存货控制和购买程序的计划而降低，实施“及时制”（零库存）的生产方法也会变得更加容易。信息可获得性的增加也显示出了与供应商或分销商更加纵向一体化的逻辑。相反，比较成本信息也能给出清晰的指示，以便决定组织在何时将其一部分工作外包才更加合适。信息传递的容易性会使组织实际办公场所在地理上的分散变得更加容易和便宜。

将信息技术对组织结构和组织行为的影响过份一般化的情况会使组织面临危险，尤其是当并不是获得所有的信息技术，都是那么重要的时候。这个问题相当重要，必须对它所产生的影响和进行必要调整的必要性作进一步考虑。科技的预测可以有助于弄清楚未来什么样的变化是有可能的，同时也是必要的。

对需要获得什么样的新技术进行分析也是极为必要的。这决不是仅仅劝说每一个人都应当成为计算机方面的学者。综合性的技能才是真正所需，这包括：系统设计、编程、数据录入与恢复、熟练使用键盘以及能够有效利用信息等。获得这些技能与个人付出的努力成正比。然而由信息技术所引起的变化也会促使对其他一系列技能的需要。特别要注意这样一个危险的趋势，即计算机专家们仅仅只能意识到在他们的领域内所需要的新技能，而意识不到如果信息技术有效地作为发展的动力的话，一系列的管理上的以及其他方面的技能同样地被需要。

我们也必须注意到信息技术的局限性。当在决策和产品可靠性方面有普遍的质上的提高时，成本和系统程序错误的代价也会大幅上升。伦敦救护中心在1992年引入控制急救车辆派遣的计算机系统以后，该系统就曾发生过一个重大错误。以致于不得不抛弃这个计算机系统，而手工系统被重新引入。公立会计委员会的文件记录了1994年发生的另一起事故，维萨斯卫生机构因储存病人资料的电脑系统故障而造成了价值两千万美元的损失，同样这个系统也不得不被废弃。而且，并不是所有的重要信息都是易于计量的—在前面的章节中同样强调过这一点。有时某些昂贵的系统并未经整合，而且是在已有系统的基础上使用，而不是完全取代原有系统。在另一些情况下，所获得的系统运行的效率也许还比不上原来的处理方法，这就会导致较慢的、消极的投资回收速度。即使所购得的系统对组织来说是合适的，也必须对工作转换等做进一步的适应性调整，这样才能够使新系统完全发挥作用。系统对某些工作的非人性化的影响也应列入被考虑之列，例如超级市场内由于新技术的使用而带来的工作人员与顾客关系的日益非人格化—在这样的情况下应当考虑该采取什么样的补救措施才能即时弥补这些缺陷。同时，也必须注意由此而导致的某些工作在重要性上的显著上升，因为权力总是掌握在信息所有者手中。有时这意味着职位相对来说较低的员工所产生的影响反而很大。如前所释，许多一线工作由于信息技术的使用而变得更为简单。而在某些情况之下，对于信息的掌握使得一线员工有机会做决定，而这在以前是决不可能的。其他人由对信息的控制和对过滤信息能力的拥有而持有的权力的可能性会相应降低。另一个更进一步的影响是蓝领工人和白领工人之间的传统界限逐渐变模糊，因为新的技术取代了旧的技术，组织的形状也发生了改变。

由信息技术所引起的变化的一般含义是指管理人员不仅要学会在连续不断的变化中求得生存，更要能跟上变化那不断加速的步伐。光纤技术能达到大量信息的传递，这对加速科技变化的速度尤其有重要的影响。这将促进信息高速公路的发展。

获得实现这些发展的资金的关键就在于管理人员，尤其是私营事业范围内的管理人员，有必要清楚地意识到要想在普遍使用时（赶在他们的竞争者之前）充分获得由这些新技术利用而带来的优势，就必须及时跟上信息技术进步的步伐。而目前，有组织确定技术所能应用的范围的能力跟不上技术进步的步伐的趋势。即使能够确定其应用的领域，组织也往往缺乏有效使用某种新技术的能力。27组织所需采取的措施关键就是对专业支持和管理人员的训练进行投资，从而达到组织对现有设施的充分利用。

组织规模

会影响组织结构和组织运作的另一个重要因素就是组织的规模。举个例子，如果你只是在修建一条小船的话，你根本就不需要太多的规章程序，因为人们在很大程度上都知道他们自己需要做些什么。而大批量生产小汽车则需要多得多的规章程序，人们很难在众多的事情中分辨出他们必须做什么。在这种情况下需要协调的变量的数量在组织中引发了许多问题。这些问题有可能以乘方级的速度而不是以线性运算为基础发生影响。如果你所在组织使用的技术要求一个大型的一体化工厂的话，将大型组织分解为许多可管理的小规模单位的解决方法也就丧失了它原有的意义，而并不是可行的选择。

对关键职能的识别

影响组织结构和组织运作的另一个重要因素，是识别在某一给定时间下组织的关键职能是什么。琼。伍德沃德指出，商业上的成功很大一部分要归功于组织中那些识别对作出正确决策影响重大领域的能力。28如果有必要的话，相对于那些在不那么重要的领域内的管理人员来说，在对管理人员的意见进行考虑时，往往需要对关键职能的管理人员的意见做优先考虑。关键职能会随时间的变化而不同，而在机械型组织内这种从一种职能向另一种职能的转变的有影响的运作也许会被禁止。在传统的重要职能领域内的管理人员们不可能友好而轻易地接受这样的做法。因为这样在做重要决策时，他们发言的余地和能力就会减小，而他们敌对的职能就会拥有更大的权力。传统的重要职能领域内的管理人员，怎么也不会对这种决策的重要环节的改变转移而感到完全的满意。管理人员们在解决问题方面获得的成功，也许正是他们在此方面毁灭的原因。例如，如果已经克服了最为困难的职能设计问题，那么也就除去了一个主要的障碍。此时，问题就转化为怎样才能提高产量或销售额。因为无论如何，在组织内关键职能仍是依赖于其他职能的。

国家文化

组织也需要与其所在国家的文化相适应。诸如多国企业之类的组织越来越趋向于在全球范围的基础上运作。同时，我们也应该看到在私营事业和公共事业领域内，出现了越来越多的跨国组织。这些组织采取的构造方式使得他们在任何国家内都没有自己的根源。各个地方的管理人员只需要被给予一些判别事物的准则，这样他们就能够调整组织和他们的管理风格以适应其所在国家的环境条件。如何获得一个恰当的管理风格的问题，以及组织进行文化上的调整的问题将在中做进一步讨论。

很显然一个国家的风俗习惯和价值观与组织内日益增长的、必要的文化上的多样性一样需要被考虑进去。在某一国家被证明是有效的管理经验，在向另一国进行转移时也许并不那么容易。因为他们所在的工作环境并不能够被移植到其他国家。这对从其他国家引进管理经验的情况也同样适用。现在我们总是强调其他国家所能向日本学到的经验。然而，日本工业上的成功很大程度上归功于他们高度发达的工作职业道德、文化上的同质性、杰出的技术上的成就、长期的财务金费的供给、有效而先进的消除工业和进口壁垒的政府支持系统等。一致性和服从性的社会传统，以及团体或更广泛组织与个人相比较而言的重要性，也与之相关。在同一地域内，获得经济上成功的其他国家和地区中，如南韩、台湾、新加坡等，其中的某些特征也很明显。西方国家往往会引进某些特别的管理经验和风俗，这样做也并不意味着会引起他们组织文化的根本性改变。这并不是说日本的管理经验在其他的国家就会无效，而只是强调他们的成功很大一部分是由某些更重要的原因所带来产生的。同样需要注意的一点是日本的组织在不同的文化条件下运作时，也必须改变他们的组织结构和风格以适应不同的文化的需要。即使是像日本这样获得极大成功的国家，也有可能在他们自己的社会中引起某些社会变化。

组织活动的相互关系

管理人员在考虑他们所在的组织的性质和组织如何使之适管理人员与组织形式

应它所在的环境的同时，也需要考虑在组织内部他们是如何与其他职能发生联系的。组织也许完全是在部门直线型结构的基础上加以管理的，但是许多必须解决的问题也许并不是与部门型结构相适应的。虽然经常是出于实际的需要，这样的结构却往往是人造的。问题一般都包含着许多不同的交互式的特点。

如果他们想要获得成功就需要对处理此类问题的方法进行一体化的整和。某些问题也许确实是局限于部门的边界之内，但对大多数情况并非如此。不幸的是，要想进行部门之间的水平沟通经常会面临极大的障碍，在机械型组织内这一点尤其明显。

对抗、职能冲突、不同的价值观以及不同类型的专家都有可能是阻碍的因素。组织的员工一般会更喜欢与他们同部门的具有类似的思维方式的人进行交流，而对其他部门的人往往怀有更大的敌意。结果就会导致产生一种不平衡的解决组织问题的方法。这对部门的工作也许会产生有害的影响。这也同样会导致人们忽视跨部门边界的问题。这很容易导致组织内“鸵鸟”型管理风格的出现。管理人员们会低下头一心一意地只处理明确的在他们的管理范围之内的问题。这个趋势会因他们最开始所受的专业训练而得到加强—在第1章中已讨论过这个问题。

管理人员们会更能识别处理与他们的专业相关的问题，而对于在其专业范围之外的问题则恰恰相反。

在公用事业范畴内这种跨越边界的问题尤其尖锐，下面是一些此方面的例子。在究竟哪些工作是医学上的，哪些又是看护必须做的工作这个问题已经由来已久了。而正是由于以前就建立了对这两种工作的分界，使得国家卫生部门在组织变革上遇到了极大的困难。在想要在地方政府中引入社团管理机制的尝试时，也由于独特的机关和主管的“职业的”导向而受到阻碍。社团管理方法的发展迫使所有层级的官员，而并不仅仅是最高一级的主管不得不接受一个更宽泛的方法。这种法定的职业是以下情况的一个尤其令人瞠目结舌的例子：牢固建立的职业传统必然会导致人们强烈地反对进行工作组织变革的建议。

建立得越是长久的行业，这个问题也就越明显、突出。因为必须改变职业的职能本分以及相关联的训练，才能够与变化着的组织和社会需求相适应。

跨部门的问题

要想理解范围更广的问题—尤其是那些发生在不同的部门间的问题—管理人员们必须对他们所在组织的全部活动有一定程度的了解。把不同部门召集到一起的做法往往会遇到困难，因为这样做会产生很多冲突。不同部门的目标并不总是互补的，同样他们也并不总是在同一层面上运作。结果，对其他非本部门的人来说，许多时间和精力就会被用于证明这一特殊部门的活动是合理的，而不是去寻找一种共同解决问题的方法。

隐藏在跨部门会议背后的议程就是证明自己所在部门的行为并没有一件是做错了的。然而，如果每一个人的态度都是如此的话，真正要讨论解决的问题就只会在这种烟雾的遮掩下被遗忘。

你只需看一看公司向公众而不是内部公布的分析其失败原因的年度报告时，就会清楚地了解这种情况了。公司运作不佳原因的清单往往包括下列内容：不健全的立法、国内的以及国际的贸易条件欠佳、不公平的竞争、政府的不利政策、供应商的失误、上帝对人不公平、运气不好、工会的阻挠以及降低的社会标准等等。上任总裁的管理上的失误也有可能是原因之一，而承认本届管理的失误也是原因之一则是最不可能的情况。

这个问题的大小具有复合的性质，往往只有具有互补的技能和专长的跨部门团体才有可能发现问题的本质。如果想要描绘出组织当前的目标或是找出阻碍组织实现其目标的主要障碍，那么只有具有综合知识的人才有可能完成这项工作。即使有时已经发掘出了问题的本质，问题的原因也可能还远不够明显清晰。人们总是容易陷入这样的陷阱，即他们总是想当然的认为在某一特定部门发生的问题，问题的原因也必定是在同样的部门。在分析组织的“人事”问题时，我经常发现问题的原因是如此繁多，而且会涉及到许多不同的部门。例如生产力水平有可能受以下原因的影响：生产控制、组织结构、投资政策和人事管理政策等。如果生产作业流程或生产计划不完善的话，试图通过不断地更新员工来发展生产的做法就只能是毫无意义。在某些情况下，问题、问题的原因和解决方法都存在于同一个部门内，但由此而认为大多情况都是如此的想法就是极端危险的。这也是本章前一部分强调组织的系统理论的重要性的原因。