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一在日本成功的经验（第2页）

最最值得一提的是，藤田重塑了日本企业文化。

在麦当劳的菜单上，藤田一个字儿也没改，但是在促销政策上，却大为改变。他认为：

老一派日本人吃的习惯非常保守，但是年轻人可塑性很强，你可以教他们，让他们知道汉堡是个好东西。

他打出了日本人自己经营日本麦当劳的形象，而且，在电视广告上，本土色彩浓厚，以儿童与年轻家庭为对象。

日本人可以很快适应麦当劳经营之中统一的那一方面，却很难适应麦当劳激发个人潜能与创造力的那一方面。这与日本的国民性大有关系。

日本人习惯于群体，以此为生命，他们可以完全照手册行事。很是服从。

第一次到日本，透纳就有一个惊异不已的发现：“你只要告诉煎炉人员从内向外、从左到右地在炉板上排肉饼，他一定不会做第二种排法的。

而在过去10年中，在美国我至少对28000个煎炉员说过同样的话，但是没有一个人完全照我说的办，因为他们自以为有更好的办法。我一直希望自己的话能够完全实践。现在忽然成为事实了，又觉得十分可怕，难以接受这一做法。”

很明显，在这里，文化成了一个制约的因素。

这样，不仅要介绍汉堡到日本，也要介绍美国企业文化到日本。

负责这项工作的是日裔美人朝原。

经过藤田的允许，朝原自建一支营运队伍，年轻而有创意。

在日本，有着传统的长幼有序的观念。而朝原压根就不理这碴，而是大胆提拔年轻新进入的人员升到重要位置。

而且，他还启用兼职的助理经理，在日本又创一项新闻。

有效而快速地建立起一套制度，也是朝原的杰作。

日本式促销与美国式餐馆、营运一经结合，产生出无比的威力。美国市场以外最大的麦当劳震撼由此产生。

目前，麦当劳是日本最大餐厅连锁，年营业额6亿美元！

这说明了什么呢？

说明麦当劳也可以在完全不同的文化氛围中生根、发芽、开花并结出丰硕的果实。

总之，成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是：麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。

如今的麦当劳，在全球几乎以同一模式开发市场：在当地找一个保险业型的合伙人（比如日本的藤田），给他相当的股份和较美国的加盟者更多的自主权，让他们在当地市场自行发挥。