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二克罗克的贡献1（第6页）

作为一个自由派思想者，克罗克无意去设置什么人为的栅栏，阻挡他那些年轻的经理们创造、发挥，甚至，在这个天地里，他像一位长者，循循善诱，孜孜不倦，又是要求，又是咨询，但是——从未独断。

“我从不羡慕那些独裁者。因为我知道即使穷尽一生，我也是做不到的。我喜欢授权，而我一向尊敬那些能够想到我所想不到的办事方法的人。”

但是，克罗克仍然认为，必要的控制仍然是要有的。他仍是那样爱发牢骚，仍是那样爱订规矩，有一些主意，他甚至会绝对禁止。

可以举一些例子来说明一下。

克罗克认为小肠皮下面包的一定是第三第四流或更次的肉馅，所以禁止在菜单上添加热狗。

他怕麦当劳由家庭消费者为主的家庭餐厅转变为年轻人聚会的场所，所以不愿在餐厅里加那种选曲音乐箱。

在桑那本进入公司不到一年的时候，他就提出了一个革命性、冒险的主意。在当时的速食世界，投资在餐厅房地产上确实是前无古人的。

桑那本这个建议可谓大胆至极，而且克罗克并不懂得什么卖土地，订合同，押房屋诸如此类的事，但他却作出了一个重大的决定。那就是：让桑那本放手去干。

桑那本感动得很。心悦诚服他说：“克罗克比我好讲话。他同意我，比我同意他的时候来得多。他让自己进入不动产业，熟悉这类事情，但是他仍让我来下判断。”

是啊，他没有理由不尊重克罗克。因为后者给他机会去取得他的成功，并且还给他空间让他成长，让他用自己的实践去证明自己的能力。

对于这样一个与自己性格迥异的老板，桑那本很愿意卖力地为他干，日夜加班加点，追求着和克罗克一样的目标。

这就是克罗克用人的高明之处：

让他们自己犯错误，并从错误中成长。

也许有的人对这种做法会持怀疑态度，经理要总犯错误，那公司还怎么进行正常的工作呀？

人无完人，如果说有了错误就不能再干的话，那麦当劳恐怕早就只留那金色双拱门独享寂寞了。而且，对经理们实行这种制度，这种方式，可以唤起他们的成就欲和危机感，也会更加热忱地为公司卖命。

事实证明，在这种“分权”制度下，麦当劳的第二代经理表现出与第一代经理一样的多元化倾向。与此同时，他们也表现出了同等的热望以及合作的精神。正如透纳所言，麦当劳给那些自命怀才不遇的千里马，那些一直欲出人头地的欲当“出头鸟”的人以从零开始的最佳机会。

在发展过程中，作为克罗克早期那重大的使命感下的一种副产品，麦当劳从早期便发展出“一家人”的亲密感。这样可以避免、消除许多内部摩擦、竞争以及利害冲突。事实证明这种观念已渗透得相当成功。

在员工之间互相分享欢乐与哀愁，似乎真是“有福同享，有难同当”了。

若有一位经理离开公司，大家都会有失去亲人般的痛苦感觉呢。

麦当劳有一个源出于早期克罗克请他仅有三名职员到家中聚餐的经历，那就是：

每年麦当劳都会耗资上千万美元，请职员及家属参加全国大会！

麦当劳看来想要穷尽手段，来达到团结的目的。而其最大的团结力，却是来自于一个人，那就是——克罗克！

所有的职员对克罗克的忠诚度堪称一绝！当然，又有多少老板像克罗克一样去深谙什么“要得到，必先付出”的道理呢？

就说对桑那本吧，当他刚刚从另一家公司副总裁的宝座上下来而跑到麦当劳工作时，薪金由25000美元锐减至100美元一星期，而康利的境况更惨。但是麦当劳却吸引住了他们——这些后来麦当劳的高级人物。在公司稍有好转的时候，克罗克则毫不犹豫地给他们股份，替他们加薪。而在公司景况稍佳之后进入公司的职员，其薪金起价就很高。

另一方面，克罗克又常常向他们讲解一些人生的道理，他总觉得这对他们很有用。当然有很多时候，克罗克也会声色俱厉地训斥这些年轻的经理们。

5。对传统价值观念的执著

克罗克向来于传统的价值观念很是重视，不，应该说是执著追求了。

他总相信这些是对的，是不可或缺的，他必须让这些传统的美德在他的公司里发扬光大。

这些克罗克所推崇的观念是：

工作道德、整洁的外貌、储蓄、节俭。

其中最为强调的估计就是节俭了。

在80岁以后，己是亿万富翁，或者说，亿亿万富翁的克罗克，仍常常光顾廉价商店，似乎颇让人费解：这样多的钱，加上80高龄，要钱何用？

请听透纳是怎么说的：“对克罗克而言：浪费，不论是少是多，都是一件可怕的事情。”

克罗克提倡节俭。最关键的是，他能够以身作则！