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二克罗克的贡献1（第2页）

那么，克罗克为什么要这样做呢？

请听他自己的回答。

“抄袭需付出无比的代价，摸索麦当劳兄弟当年所犯的错误，而我不想重蹈覆辙。”

对于连锁，克罗克是这样想的：所有的连锁办法，包括麦氏兄弟的在内，都不管用。克罗克自己用了一种新方法，其实还是源于他那足足干了25年推销的经验。在推销期间，他亲眼看到一些公司，诸如鼎鼎大名的DQ和黛斯娣等的新连锁店一面发展，一面滋生新问题，他无法理解那些连锁商人占尽有利条件赚大钱，而把不利条件加给前来买加盟权益的人头上的短期行为。

这个时期，连锁界之规矩是，连锁业的业主先赚了再说，个别的加盟店，这似乎已天经地义，皆因约定俗成。再不然就是连锁业主加盟后要一大笔令人瞠目结舌的“权利金”，或者就是以高于市场价格的售价卖给他们食物原料、器材、纸杯盘等。

克罗克却不这样干。他带给速食连锁界的，是革命性的新观念———找到方法，使顾客因利用你的产品而成功。这样，克罗克就以公平、互惠的精神订立连锁合约，这也成为他留在这个行业中的最大的资本。

他的具体做法是：鼓励个别加盟店先赚取利润，然后才导致整个系统的成功，麦当劳的主要业务是服务消费者，但他也必须拴住加盟店的心，使他们忠心耿耿，一心一意为公司，这样克罗克才能成功，要不然的话，大家只有同归于尽一条路可走。

这就是眼前利益与长远利益的关系，就是急功近利与长远考虑的不同，这也就是推销员出身的克罗克的做法。

克罗克几乎是一个推销天才，大家说没有他卖不掉的东西。他说话时态度诚恳，条理分明，可以轻松地发表肯定能打动人的演说。每一次他走到麦克风前，轻启嘴唇，肯定会倾倒听众。

克罗克面临着许多困难，他必须说服这四种人———未来的加盟店主、可能的供应商、年轻的经理以及贷款人来与他一同冒险。他成功了———不仅因为他诱人的连锁条件，更因为他的销售技巧。

克罗克的推销简直可以说是一门艺术，混合了个人魅力与公开、诚实的态度。他没有什么私人秘密，有时诚实得让人发窘。他甚至会告诉你他一个月能赚多少钱，又有多少要付房租，还欠多少钱等等诸如此类在别人看来讳莫加深的话题。在事业上，他尤其诚实得可以，他才不描绘一幅海市蜃楼琼台楼阁让你垂涎欲滴但可望不可及呢，他看重的是道理和事实，他借此来说服听众。

是的，是他的个人魅力使大家投入麦当劳，而其魁力的根源则在于对速食观念的信心。

在这里对克罗克的个人魅力大加吹捧，并在此部分冠以“以个人能量支配速食连锁”，是不是夸大其词呢？

不，正如一个伟大的时代离不开伟大的人物一样，面对麦当劳的巨大成功我们不能忽视其主要经营管理者克罗克的个性特色，虽然这是克罗克之所以成其为克罗克的特色，却也是克罗克所以使麦当劳走向辉煌的部分甚至大部分原因。

克罗克的热忱和真诚赢得了帮助，有的加盟店主抵押房子以便支付权利金，有的供应商放宽赊贷限度，有的人放弃传统形式的职业，追随他工作。问他们为什么，因为他们信任克罗克。

克罗克工作能力很出色。52岁的他还像年轻人，像小伙子那样工作着，是的，他仍拥有那样的精力和体力。

克罗克并不希望立刻发财，这一性格中稳重的一面为他赢得了很多。他告诉员工———把工作做好，别想着赚钱，只要工作干好，钱到用时自然来，宛若水到渠成那样自然。

□克罗克的连锁哲学

至1948年，美国已有2500家连锁店。由于连锁的钱容易赚，加之创始人一觉醒来顿成富翁的事实激励，40年代末50年代初，美国市场中到处充斥着欲以建连锁店为快的投机商人。

克罗克既未抢到“1毛5分钱廉价汉堡”的先机，亦未有发明“自助汽车餐厅”的观念，连“事先准备好食品，等待顾客上门”的革命性想法，都不是他想出来的。

但是克罗克自有其高明之处。他创办麦当劳系统与其他连锁的不同之处就在于他自创的一套特别加盟连锁制度，是建立于对原有连锁制度的缺陷基础上的改进。这大约是因他的器材销售员出身，能够从长远一点的角度来着想。

他的初衷很简单，那就是，使麦当劳作为一个企业稳定以品质与划一而著称。为了这一目的，他必须能够在一定程度上控制前来购买连锁经营权的投资人。故而他也愿意放弃短期利益。

克罗克是一个重品质的人，认为那些在市场上为了眼前利益而无所顾忌地卖连锁权的连锁店，终将飞蛾扑火，自取灭亡。

克罗克的连锁制度的特殊之处在于：其一，也是最重要的一点，麦当劳系统决定避免“区域连锁”的制度。克罗克决定麦当劳一次只卖一个连锁餐厅的经营权，价格是950美元。事实上，出售较大的市场的独家开店权利，是连锁最容易赚钱的方法。有的连锁可以轻易地以5万美元高价，卖出一纸区域权利，让买方可以在一个主要的市场，使用一个速食连锁。这种方法所能够得到的金额不但很可观，而且连锁店主所需要付出的也非常少，大不了就是在最初开店时期，提供一些技术方面的帮助，并且教导他们如何在这一系统中干下去。

当时，大家都认为区域连锁权利的出售是连锁经营的必要条件。像D。Q和黛斯娣就是这样。

甚至有时候，区域连锁都能形成金字塔形状的组织。你卖我，我卖他，如此不断扩大，不胜热闹，每过一年，便可收到可观的权利金了。

不仅如此，出售地区连锁权利的方式，也使得选择对象更加显得重要了。因为，若有一家连锁店不成功，给予连锁总部的麻烦还小一点；但假如这一店拥有整个区域的连锁权，那可就糟了，它自己可以开无限多的店，后果就可想而知。

但是，麦当劳却有办法控制那些形象颇有些不雅的加盟店。这些都是因为克罗克对品质执著追求，宁可牺牲眼前利益，也不愿造成无穷后患。

那么，他是怎样来控制的呢？

最初的时候，克罗克多以大都市为授权连锁区域，诸如辛辛那提、华盛顿特区、匹兹堡之类。不过很快地，他就缩小了狩猎范围。自1969年以后，其连锁合约仔细到连城市、街名都限制。那么，对最初的那些大范围的区域连锁店怎么控制呢？他注明若麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行设店。

其二，规定表现优异的加盟店主可以拥有许多加盟店。表现恶劣的连锁加盟店，则永远只能拥有一间店面。这样就免得祸及它城了。

1957年麦当劳总部迁至芝加哥西部高级郊区———橡溪时，邻近竟只有一家麦当劳餐厅！

其三，克罗克小心谨慎地选择连锁加盟者，并控制其经营方法，丝毫不能超轨。有的公司不能符合他的标准，便始终局限在原来的规模上，难以发展。

克罗克从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人，深恐他们有那么一天实力超过总公司，不再受控。他的逻辑是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给开店的权利，克罗克控制了加盟店，诱使他们注重品质、清洁、服务与价值。总之克罗克自己觉得这是保持麦当劳长期利润的重要原因。

作为一个诚实者，克罗克甚至会拒绝贩卖器材及产品给加盟者来赚取利润。不过说实在的，连锁店卖器材原料给加盟者几乎是一种传统，反正大家都这样干。比如说那个著名的D。Q奶品公司，就贩卖冰淇淋给加盟店，每卖出1。4美元就抽出0。45美元作为连锁权利金。通用器材公司也这么干。相形之下，克罗克就太有些仁慈了，只卖2座当年深受其钟爱的多功能奶昔机过去，而每架也不过才150美元而已。

可是，连锁总部不赚钱又如何维持生存呢？钱当然是要赚的。但是：第一，强卖产品给加盟者，多年后矛盾必然暴露出来。不可强奸民意，这又不是没有例子可举，像那个好味鸡总部，愣要规定所有的加盟店卖总部给的炸鸡，结果呢，被加盟者一告，一部反托拉斯法就把它击得遍体鳞伤，最惨的是，其连锁不久以后也因此宣告瓦解。第二，总部供应产品及器材若成气候，高额利润的磁性就会吸引总部工作偏离正常的轨道，因而顾此失彼，忽视加盟店的营运情况以及顾客的需求情况，一旦大盘皆输，悔之莫及！

其三，据克罗克的了解，高价出售区域连锁权，向加盟店推销产品、器材以赚取利润，会造成连锁一个先天缺陷：总部在加盟店尚未开张之前就已囊中鼓鼓了，如此加盟者成功与否，与连锁总部是否有利可图就都关系不大了。这就很明显地成为许多抄袭麦当劳者不成功的原因，那就是，在这两点上他们不能割舍，他们出售区域连锁权，也出售器材、食品原料，这就必然造成他们永远不会超过麦当劳。是陈旧的窠巢里，只有重复，没有创造，哪里会有进步呢？看看：建筑物不够完善，产品不够水准，店面不够清洁。那么，不失败又往哪里去？