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动员令之一 动员不能完全执行命令的员工（第2页）

例如，福特一世是发明家，同时也是优秀的经营者。晚年因衰老，思考判断上有点不合理以至使公司陷入一片混乱之境。独断独行，而且重用一个叫柏色特的没落拳击家，这人成了福特的秘密警察。连福特的儿子英世尔，也为了柏色特而落得狼狈不堪。这里坦率的交流全被阻止住，真正的情报传达不上去，使得福特本来就已经有点怪的判断更加失常了。一些老板在公司里往往没有能批评自己的人。因此容易引起自我满足，而断绝了交流。这一来，逐渐导致了自我满足的恶性循环。内心自以为是一只狼，其实是叫人讨厌的猪。这里让我们来看一下这种恶性循环的示意图：

封闭——

交流少——

恶化——

隔阂——

封闭——

——交流少

——封闭

——隔阂

——恶化

——交流少

二、有效交流法则

下面事例是说明公司如何和员工坦诚交流建立密切关系的：

1）你会怎样办。这五个字是经理们可用于听取内部意见的最有力基础。许多高层领导如联想公司的总裁柳传志，大家都知道他经常问员工们一句话：“如果你处在我的地位，你将怎样办?”有时员工们有些创新设想，但由于领导们高高在上，他们受传统方式的牵制或出于心理上的障碍不能畅所欲言。如果领导上能经常征求员工们的意见，那些障碍就完全去除了。

2）让我们交谈。许多公司现在采用“城镇集会方式”，每季或每月召集大量员工聚在一起开会。波导集团每季度召开面对面会议，让员工们了解公司最新情况。他们知道有些员工由于胆怯或腼腆不善于大会上发言，就在大会过后再召集一些小型交谈会，名叫“交谈会议”。每次参加的人数不多，却能更有效地取得双向交流效果。

3）新手咨询。公司为了促进交流应该为公司新手招开交流会。所有的员工都要参加“新手咨询”活动，每人必须花半天时间向新手辅导他们所有不知道的业务。作为新咨询者，他们必须注意同事们如何进行工作并提出每一个能想象的问题，问一下，为什么和如何进行这项工作。“你为什么要这样做?”“你怎么会做这些?”和“你过去有否想过要这样做?”这是一些典型问题。这种简单却有力的方法在打开双向交流通道中是很有效的。

4）设制建意部。邦迪商店是一个家庭个人保护用品零售商店，一向以采用先进和特殊管理方法而闻名。他们在公开交流中成立一个“建意部”，集中听取员工们改进工作的意见。建议中还有管理部门如何使人类生命更有意义和促使人们精神焕发等设想。

5）递送不署名的意见。员工们之所以不敢直接或个别向高级行政人员提意见，主要是因为怕受到惩罚或被视作捣蛋鬼和抱怨者而被孤立起来。在田纳西州的通用汽车公司萨藤分厂的经理们知道有些员工思想有意见却不愿反映，所以他们建立了电子通讯制度，让员工递送不署名的意见然后由他们作出及时回答。

6）建立对讲电话组。沃尔玛突出成就的部分原因是由于他们机智地使用了对讲电话双向联系办法。各级经理都托人到一个组内，通过计算机联网共商店务大事。他们聚在一起及时地修改公司计划、处理分配问题、解决顾客投诉和商讨公司扩散计划。这样，通过高科技传媒技术，沃尔玛超市内部建立起密切的联系机构。

7）收集强有力建议。诺埃尔·戈泰特是德国大众汽车部件制造商瓦里沃的总裁。他把内部聆听和及时反馈结合在一起以引发改进生产的建议。他个人负责联系2．5万名员工，要他们每年至少提出十条改进工作的建议，每条建议在10天内必须得到管理部门的回音。这样做的好处是，公司的许多难题都及时得到了解决

解决方案之五：赏罚分明的公司制度

在公司内部，功臣是应该表扬的，败将是应该惩罚的，赏罚分明才能使职员有所触动，从而走向进步。汉代时项羽与刘邦两人性格全不相同。项羽是勇猛的武将，过分相信自己的力量。打了胜仗就将所有的功劳占为已有，而不承认下属的功劳。尽管项羽在各个战役中都胜过刘邦，但对他不满而前去投靠刘邦的人很多。项羽虽武力占优势，但渐渐失去了同伴，被汉军所追击，自己断送性命。四面楚歌就是当时的故事——忘了赏与罚的武将悲剧。这个故事正好是个象征性的例子。

有位政客曾经说过：“做给他看、说给他听、让他去做，不夸赞则人家不愿去动。”有功者不赏的话就会不愿去动了，即使是比较不在意人家赞赏而业绩意欲高的人，对于自己建立了高的业绩，如果上司什么反应也不表示的话，他就会不满，索性离开公司。何况对于公司很用心的人都是公司的恩人。对于他们该赏而不赏的话，即使他们没有勇气离开公司，也会失去积极做事之心，降低了士气，这是不赏罚的原因。

与此同时，对公司职员还要有错必罚。企业既非监狱也不是少年感化院。终归是在达成组织目标，应从何处有成果的观点来考虑罚的问题。罚，管理的要点在于罚有惩戒、降级、解雇、减薪、停止出差、布告处分及警告等。除行为不正、盗窃及诈欺等所谓刑事犯外，基于善意，尽可能根据情节之轻重来处理较好。若出发点是善意的，而且谋求积极完成责任时，即使是引起错误的行动，也以不处罚较好。如果因为这样儿受到严重的处罚，那么员工就会因为害怕失败，什么都不敢做。再有，对于犯了错，而即时将事实报告，迅速做修正处理的人，原则以不处罚为好。

努力酌量情节来处理是很重要的。有家大公司董事长说：“的确，如果斟酌情形，那么在本人以外的人之中，也许有人会不满，说我们的公司太松了，做错了而不处罚。可是，对于这种不满与随便而使人心萎缩的严重处罚，如果要选择其中之一的话，我还是采用斟酌情形之一方。”因为惩罚的目的是指导构成人员的行动，促使组织目标的达成而非报复。这个道理，执行惩罚的人当然要知道，而从业人员也应该要彻底了解。

接下来再来说说什么情形下员工应得到奖励呢?根据原则，对于有下列表现之一的职工，应当给予奖励：

一

在完成生产任务或者工作任务、提高产品质量或者服务质量，节约财资和能源等，做出成绩的；

二

在生产、科学研究、工艺设计、产品设计、改善劳动条件等，有发明、技术改进或者提出合理化建议，取得成功或者显著成绩的；

三

在改进企业经营管理，提高经济效益做出显著成绩，对企业贡献较大的；

四

保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使企业和人们利益免受损失的；

五

长期遵守纪律，有带动性作用的；

六

一贯忠于职守，积极负责，—，廉洁奉公，克己为人，事迹突出的。

七

其他应当给予奖励的。