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动员令之二 动员不知道怎么做的员工（第1页）

动员令之二：动员不知道怎么做的员工

第二种员工不按指令行事的普遍原因是：“他们不知道怎么做。”经理们经常认为这个原因与员工不知道他们应该做什么是相似的，但这又是完全不同的。例如：一个老板可能知道他应该做的是去激励他的员工，但他不知道该怎么去做，所以他可能采取对员工大呼小叫，甚至威胁他们努力工作，这样的恶果是不仅没有激励到员工，反而使员工产生抵触情绪。

这可能跟刚谈恋爱的新人一样，他们互相深爱着对方，但由于年轻不经世，所以当他们想向对方表达爱意时却不知道该用什么方式了，常常让对方感觉不到他的爱意，产生不必要的误会甚至争吵。

那么在商业中公司应该怎么样对待这些不知道怎么做的员工呢？

一百货商店在面对顾客退回的坏产品时往往在之前就对员工进行了模拟演练，剩下的就是员工在现实中面对顾客时所表现出的能力了，这样避免的损失比在模拟演练中犯了错误所造成的损失要小得多。

商务培训的一个普遍的方法是给每一个新员工安排一个有经验的老职员，教他们如何去做工作。尽管经验丰富者可能是从事这项工作最优秀的人选，但是一个摆在我们面前最大的问题是：“他或她知道怎么教吗?”你所得到的回答惊奇的一致：“不。”“教”不是每个人天

生就会做的事，它要求有专业的技巧。如果你的那位有经验的员工不知道怎么教，那么培训也许就成了虚设，因此，你的新员工就无法学会怎么做事。另外，你可能不会在培训完成之后，对每一个新员工进行测试：看他们是否已经学会了。其结果：你认为你的新职员已经在有经验的老职员的教导下，学会了怎样做事，但事实上，这两部分人仅仅是在浪费空间和时间而已。

另一种没有效果的方法就是“照葫芦画瓢”的较法。教练会说：“看我怎么做，你就会知道你该怎么做了。”不幸的是，当那些做事很专业的人用这种方法的时候，他们讨厌描述如何做、为什么这么做的任何细节，结果受训的人没有看清很多操作步骤，当然不明白的地方也更多。这时，教练会因为第一遍里没有跟上的学生而重复第二遍，如果他或她继续表示他们还是不明白怎么做，这就会导致培训师变得很尴尬。

我认识一个女孩儿，大学毕业后，她的第一份工作就是为一家大的计算机公司做软件咨询顾问。当她告诉她的老板，她不知道怎么来解决一个客户的软件问题时，老板的回答是：“我也不知道，照别人的搬吧。”接下来是女孩始终不知道该怎么解决这个软件问题。

我曾看到新来的生产工人在面对一条快速运作的生产线，接受一个只有5分钟的相关指导后，被告知：“现在你来做吧。你很快会得心应手的。”可怜的工人被这条要求多多的生产线和安装这些运动快速的不熟悉的物体吓坏了。

还有一个女推销员，被提升为销售督导的第一个星期，她就拿到一本销售培训手册并被告知：“周末读一下，因为你要在下星期一培训下一批新的销售人员。”我立刻对那些注定学不会的新职员暗生同情之心，销售是一种工作，销售培训又是另外一种工作，告诉人们怎么做事情绝对不是教他们怎么做。

经理们对职员所知道的做了太多的假设，却没有一一检讨这些假设。他们提升最好的会计师为财务总监，却不提供任何怎样管理其他会计师的培训。

如果你想让员工知道怎么去做某事，那么按下面的五大步骤来做：

步骤二:

为执教者撰写一本培训书籍，使新员工。的培训更具指导性和标准化。

步骤一:

选择一个独立的人来担当培训新员工的责任，派培训师去研习班学习授课技巧。

步骤三:

为职员提供详尽的参考手册，支持培训之后的继续学习和指导今后的工作行为，列出员工很可能在工作过程中遇到的各种问题及适当的解决方案。

步骤五:

采取一个测试来检查新员工是否真正学会了做某事。考试可以分笔试和实际操作两部分。如果新员工不能通过考试，就让他们回到培训班接受更多的培训。

步骤四:

记录员工造成的所有失败的工作是很重要的（包括上司的管理工作），这会给员工们在实际操作中提供首车之鉴，避免他们犯同样的错，使公司和个人造成的损失减少到最小。例如：如果在工作中，员工必须使用不熟悉的材料、模板和设备或者必须用一种不熟悉的方式来做，那么在单纯的培训环境下，就让他们事先来使用这些不熟悉的东西。

解决方案之一：如何委派他人工作

仔细观察你就会发现，有些公司的管理者位置并不一定会自然产生正确委派工作给别人的能力。事实上，许多公司的高级管理者常常是非常拙劣的委派者。他们虽然也分配工作，但对工作的情况、职员的情况却不完全了解。他们常常把工作分配给不适当的人去做，结果当然不会做好。等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了职员的积极性。要知道，现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作分配给别人去做。怎样做到有效的分配呢?美国作家J·O·李、M·皮尔斯提出了有效委派系统的五个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，相信就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。

一、选定需要委派他人去做的工作。原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给他人去做。为了做到这一点，首先要对职员的能力有个了解。对工作和职员的评价是获得这种了解的途径。

二、认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。

三、当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的职员也了解。要向处理这件工作的职员说明工作的性质和目标；要保证职员通过完成工作获得新的知识或经验。

四、把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它委派出去了。

五、切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。

当一个挑战性工作出现时，公司主管应将它迅速分派给公司职员，选定了可以委派出的工作后，就要选定能够胜任工作的人。建议你对职员进行完整的评价。你可以花几天时间让每个职员用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈。

在这种评价过程中，你还需要掌握两点：1）了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可以担负重要工作任务的才能和智慧。2）了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两倍，或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。

如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的入。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。