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第25节 速度 最快胜过最好2（第2页）

模块内容

行动号召（1小时）l设定工作站的基调和预期。l确立工作站的主要论题。l讨论速度能对企业运作结果带来怎样的益处。

罗列问题（2小时）l运用头脑风暴法找出障碍速度的因素（汇报、批准、会议、政治、实施）。l对影响进行排序。

行动建议（3小时）l按种类或主题给出提高速度的行动建议。

团队评估（1小时）l综合各种建议，以保证它们得以执行并去掉重复的部分。

致力于行动决策模块（2小时）l向现场做出决策的领导提供建议l找出这些努力和行动计划的牵头人，保证各项决定得以实施。

表7。2通用汽车公司“更快！”工作站

在瑞克·瓦格纳的指引之下，通用汽车公司的高级领导者们牵头并发起了数千次“更快！”会议。比起为了提速而在某一两个重大协作领域采取行动，通用汽车公司的这场运动使得所有的员工都能够参与，并能够找出、消灭那些影响他们的层级和官僚行为。在通用汽车公司这样一个庞大而复杂的组织当中，消除层级和官僚行为在需要时间的同时，也需要“没有耐心”。“更快！”运动不仅把消除层级和官僚行为的责任推给了每个领导者，也同时把这一责任赋予了每个员工。

与某项工作最密切相关的员工知道层级和官僚行为阻碍了该任务的完成，如果有机会找出并消除这些阻碍，他们将非常激动，因为他们可以选择另外一种方式并看到自己努力的结果。当领导者公开而明确地支持员工的建议时，领导者和员工都会产生一种紧迫感，接下来组织的速度就会提高。如果其他任何的领导者觉得事务并没有像所要求的那样快速进展的话，他们也完全可以使用“更快！”工作站所给出的那些基本方法。一个领导者可以只是把员工们召集起来，就如何消除障碍使事情得以快速实施而展开对话，并把致力于改变领导行为作为会谈的最终结果。

速度图解所带来的速度

把注意力集中在成功要素之上是一种有效的管理方式，如果在关键的业务领域采用这种方法，我们就能维持整个组织的速度。假定这些业务领域的领导者知道怎样才能成功的达成目标，那么，这种方法的应用将会使工作进展得更快。变革程序明确的是为了使变化发生，我们需要做些什么；快速成功要素法则聚焦于如何把有关变革的知识运用到某一具体领域，使这一变化发生得更快。

通用电气公司（GE）发明了一种成功要素流程——变革加速程序（geA），通过这个程序，人们可以把在有关变革的课程里所学到的知识运用到任一业务领域，从而加速整个进程。类似于飞行员的检查表，通用电气公司崇尚领导者们把自己对变化的了解转化成使变革快速发生的行动。正是由于这一程序，通用电气公司培养了一代领导者，他们能够利用下述的策略使变革迅速实现：

l迅速发动那些关键的领导者，因为他们的策略和对变革的积极支持是必不可少的。（领导变革，详见表7。3。）

l明确为何要在某一领域进行投入的商业理由。（创造共同的需要）

l从理想的和实际行动的两个方面，描述所期待的成果。（明确做什么）

l把关键的实施者有效地包括进来，让他们对变革的贡献达到最优。（发动相关者）

l确保资源的有效配给，主要包括三个方面：人（技能、沟通、责任）、财务（进展所需的资金）和技术（信息流程和信息系统）。（行动）

l制定分阶段的关键成果衡量标准，以保证变革行动的如期完成。（监控、学习、应用）

l设定一个比较短的反馈循环周期，更多地从成功和失败当中汲取经验和教训。（改变我们的管理）

“变革加速程序”这一方法的使用，不仅确保了从知识到行动的转化，还保证了领导者们能够在快速行动方面有所贡献，而不是起到负面作用。

在通用汽车公司，“变革加速程序”改头换面，演变成一种快速成功要素图解方法。领导者所知道的知识，比他们能想到的促进快速变革的措施要多，因此也就比他们力图在实践中运用的方法要多。当这些领导者把他们所知道的彻底地应用到实践中时，他们就能加速整个流程。在通用电气公司工作的基础之上，通用汽车公司总结出了七个关键成功要素（见表7。3），并由此展开了一场“更快变革！”的行动。通用汽车公司鼓励所有业务领域的领导者运用这七个关键成功要素，按照下列的步骤来加快速度。