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第17节 训练营 打造人才基地2（第1页）

第17节：训练营：打造人才基地（2）

图5。2提供了一个供评估用的练习模板。这一评估确定了组织已有素质与其成功所必需的素质间的差距。所需素质一览表可作为个人素质评估或组织投资的依据。如果您有一定的学术或大型咨询从业背景的话，您可能会认为这个方法过于简单而不能形成有说服力的结果。当然，与运用更为精密的方法可能得出的结果相比，这一相对比较简略的素质模式评估方式，其结果的正确性确实要显得逊色—些，但它所形成的所有感却会更为强烈。因为，密切参与常常能够使员工通情达理地做好份内之事，所以，他们更有可能按照自己、而不是别人强加给他们的素质需求一览表行事。

素质类型当前所拥有的业务上所面临的转变未来，我们必须

技术第1步第3步第4步

社交第2步第5步

图5。2素质评估练习

步骤2：投资于员工发展

在进行素质评估之后，领导者即可进行投资设计，以确保员工具备未来所需的素质。我们将投资选择归为5类：购买（buy）、培养（build）、借用（borrow）、解雇（bounce），以及挽留（bind）。许多企业已经在他们的实践过程中，协助我们确定了表5。1所归纳的每一个类别中领导者可选择的具体选项。

表5。1素质投资的领导选择

战略定义行动

购买通过招募方式，从公司外或公司内其他部门，获得新的人才。外部招聘：l为自己的企业塑造一个适宜于工作的明确定位；l雇佣职业介绍所和调查公司；l参加招聘会；l利用大学进行招聘与实习；l从裁员的公司获取人才。内部招聘：l建立连续的计划系统，并掌握关键岗位候选人员名单；l要求员工详细阐明各自的发展志向；l由领导者进行系统的人才考察；l为每个员工制定职业计划。

培养通过教育、正规的工作培训、轮岗、工作调配及情景学习，培训或发展人才。l对以技术为基础的、关注于既定水平技术要求的内部项目进行投资；l对面向团队的、以情景学习为主的内部项目进行投资；l派遣员工参与面向大众的培训课程；l对领导者进行指导；l向领导者提供包括全方位评估在内的培养计划反馈意见；l安排临时性项目，发展小团队领导人的个人才干。

借用从咨询顾问、供应代理商、顾客或外部供应商那里，获得新的想法。l在一些项目和特别安排中使用咨询顾问，并与之形成可行的长期联系；l形成一个将信息由咨询顾问传递给工作单元的流程。l管理外包过程，包括何时进行、与谁一起做，以及如何追踪；l建立合资公司并与外包代理商合作。

解雇开除业绩平平或表现不佳的员工自然退职情况下：l提前退休；l实施一揽子遣散计划；l依靠再就业职业介绍所，并进行学习；l寻找完成工作的新途径，如将部分工作外包；l在策略上，重点关注某些单位。基于业绩：l有清晰的标准与预期；l确保所有基于业绩的解雇均手续正当且公平；l敢作敢为，遵守当地法律。

挽留留住最有才干的员工l度身定制工作安排（何时何地展开工作）；l度身定制工作影响力（提出领导层的期望水平）；l度身定制技能机会（提供学习新技能的机会）；l度身定制工作团队（建立和谐的工作关系）；l度身定制激励措施（包括物质与非物质的）；l对离职者进行研究并找出原因，采取适当行动吸引有价值的员工回归。

购买

人才之战的传统战场是外在的劳动力市场。现在的企业领导者一般都会在选贤任能方面，投入比以往更多的时间与精力。即使是在经济低迷、失业率上升的情况下，对杰出人才的争夺依然战事正酣，因为越是在经济困难时期，顶尖人才就越能够创造出较一般人才更多的价值，因此就越显其珍贵。由此，杰出人才之战就会变得更为激烈。在此，我粗略地列出几条规则，以协助领导者“购买”人才：

l只有在能够产生事半功倍效果时，才向外寻觅人才；只有当外部人员比内部人员价值高出25—35%时，才值得从外部引进人才。否则，外来竞聘者大都会因为缺乏足够的支持，而无法开展有效的工作；

l如果想使组织内部出现惊人巨变，您必须从外部寻觅人才；

l建立明显而积极的员工评估计划。只有这样，您的公司才能成为对最优人才富有吸引力的组织；

l通过熟人介绍网络寻求新人才的来源；

l亲自进行最优人才的搜寻、甄别及招募。

当外部人才现成而易得时，购买战略才能奏效。购买战略虽有优点，但也有着巨大风险：您可能找不到比内部人才更好或素质更高的外部人才；管理上的投机分子进入公司而无须从基层做起，若对其加以任用，则您可能疏远那些生性痛恨管理投机分子的优秀员工。对于那些其成员通晓错综复杂的业务、并能在争论最小化的情况下开展默契工作的团队来说，您会发现，迥然不同的外来人才是难以融入其中的。

培养