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改变工作环境减轻压力的三条戒律（第2页）

如何避免

与工作有关的压力以及由此产生的重压往往存在于工厂周围。但是只是最近经理们才开始承认这些与工作有关的压力的消极影响。削减产量，增加缺勤及工作交替率，上升的保险诉讼以及由于疾病和工作事故而产生的赔偿等。

许多经理都希望减轻员工们的工作压力，他们使用了适宜的方案或者他们鼓励自己的员工为自己的问题咨询请教建议。

尽管本意是好的，但是这些对付压力的最初方法往往在产生了症状之后才使用的。现在专家建议，经理们应该聚焦于产生压力的原因而不是员工对压力的反应。他们认为，无论开始时员工有多么健康，如果他们工作在有障碍的系统中，压力就会找上他们的。下面是一些用来减少工作压力的最新方法：

使管理者与下属之间的交流更容易。通过消除一些交流屏障，员工们可以与主管人员有比较频繁的个人接触，使他们觉得他们的势力真可以使他们与众不同，同时可以迅速地消除他们的压力。

创建有凝聚力的组队，让组队成员分担共同的目标任务及责任，同时互相帮助克服压力。这些组队也可以辨别商业和个人事务，同时为操作的改革提高做出评论。对于整个组队的成功以及公司的成功，每一个组队成员都起着关键的作用。利用组队可能没有可行性。如果你的公司发生了此类情形，还有其他方法帮助你做此项工作。

鼓励员工的参与。保持压力处于低水平的两个关键因素就是交流与参与。在管理者与员工之间举行定期的会谈，鼓励员工为提高效率广提建议，这些都有助于保持低的压力。我们所遇到的一个公司告诉我们，当他们出于某一新工程的设计阶段，不是告诉建筑师和管理者想要怎样，而是问一问那些受此设施影响最多的员工，让他们给建筑者一些建议。完工的建筑具有对员工最重要所有的特征和功能，这样大大地减少了员工们的压力。另一个公司是用教授他们的员工如何表述公司的经济来作为保持员工与公司事务的方法，当员工们知道他们公司近况如何时，他们自然而然的觉得离公司近了许多。鼓励员工们的参与不应以辞职时间而结束。许多公司有一些频繁的野餐、中午便饭以及其他的机会让员工们一起娱乐，一起庆祝他们的成功。

不要让某些员工与其他员工相抗衡。奖励员工成就的激励方案可以导致销售量可产量的提高，但他们也会使参与此事的员工的压力增大，头碰头的竞争往往使员工们不易与其他人合作。还经常使工作负担加重，与此同时，这也使那些生产产品、书写说明、包装、装配货物的人压力水平提高，同时确保产品也受到损失。现如今，许多公司使员工的工资与公司的效益挂钩，奖金由公司出。这个方法使来自于不同部门的员工互相谈论并合作以完成他们相互的目标。

成为一个好的经理和提供便利者，不要成为只会发布命令的人，要成为能够激励员工为了共同的目标一起工作的人。为了完成此目的，你将必须学会倾听员工的心声。在传统的管理模式中，经理设定目标并颁发截止期限，这使得员工们很不舒服，并带来一些工作问题。通过坚持开放政策给鼓励员工为了公司商务及个人的利益充分利用此政策，可以讨论许多局势情形，如员工之间的冲突、离婚、疾病、家庭成员的死亡等，可以使用经理的作为提供者的技能－不是告诉员工要做什么，而是向他们表示看待他们问题的不同的方法。

理解不同员工会对压力做出不同的反应。所有优秀的经理都尽力把所有的员工看成很相似的个体，不论他们是男人还是女人，是年轻者还是老人，但是并不是所有员工都以相同的方式对待压力。比如，紧张的压力好像对女性的影响要比对男性的影响大，严重。结果，女性员工要有比同一压力下的男性员工有更多的与压力有关的病假天数，当压力产生于家庭时，反过来才对。对于压力的最初症状，男性职员要比女性不敏感，同时，奇怪的是，那些处于由于压力引起的更加动**的个人变化中的，在工作之外比年长者、更稳重的人有更大压力的年轻员工往往能够顶着压力工作。

不鼓励工作狂。许多经理主动积极地一支、不鼓励滥用药物和酗酒，而鼓励并奖励员工中的工作狂。好的一面是工作狂者完成了工作且几乎不请假，不好的一面是他们经常深受精疲力竭之苦，导致工作质量下跌，生病次数增多。

支持新员工。几乎50％的员工的压力诉讼是在就业的最初6到12个月提交的，新员工应该在此期间受到良好的指导监督，信息反馈，支持以及对个人权利的感觉。保证你向他们提供了获取完成工作任务所需要的各种信息的渠道和途径。

表现出领导风范。对公司所做的有一个愉快的、有生产能力的工作场所的承诺来自于管理者，在所有的公司中，尤其是小公司内，是老板在定基调。如果老板没有急切地表现出有尽力减少工作压力的迹象，公司中的其他人谁都不可能带此头的。

戒律3

任其自己的工作职责引起他人的压力

如何避免

有许多方法可以让经理使员工们的生活充满压力。在此提及此问题的目的就是让你检查一下自己，确定你是否正在施行一些引起压力的活动，如果是这样的话，制定一个计划以改变或调查你的行为，今儿减少你对他人引起的压力，下面的这些个人性的压力产生者都是在你可以改变的职权范围内：

公司文化气候。公司的风格、格调、优先权、对员工的关注都可能会引起压力或紧张、焦虑的感觉，压力可能来自于现存的各种条件或最近的某些变革。其文化气候可能是奖励员工之间的合作和组对工作，或者是鼓励竞争，保护个人的隐私权和秘密以及个人的领先技巧。差劲的、过时的、或不适合存在的政策法规以及不充分的对上对下的交流是引起公司中所有层次员工的两个比较重要的因素。另外还有其他因素，如缺少个人成长专业技能增长的机会，不安全或难受的工作条件及工作环境，由于枯燥无味而产生的问题，或筋疲力尽等等。

管理风格。老板的管理风格可能会引起员工的不自在，交集的热情，分工不清晰，任务委派的太多或太少，偏袒、偏爱，对员工太仁慈或太强硬，不经常、及时地给予员工他们进行工作的反馈信息，不鼓励坦诚或有创造性的思维，把员工看作机器人或孩子，不提供与职责、工作执行向匹配的权利或奖励，不履行诺言及协议，把员工工作归为己有，不给员工以表扬和承认。

经理的个性。许多员工都希望能得到经理的喜欢和尊敬，但是有时候经理的个性使他们不能做到这一点。比如：他可能是一个疑心重的人或者是一个易于自贬的人，或者是一个控制别人的人，他可能不关心员工的工作环境、问题、需求或者员工的关注。