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第一章 有效的管理措施（第6页）

大胆创业，谨慎守成。

4．麦当劳公司

经营理念：Qscv。品质（Quality），服务（Service），清洁（ess），价值（Value）。

企业精神：美在汉堡之中。

5．深圳康佳集团

企业精神：团结，开拓，求实，创新。

企业风气：爱国爱厂，团结协作，遵纪守法，好学上进。

管理思想：以人为中心。

企业目标：建设一流环境，练就一流技术，创造一流产品，提供一流服务。

宗旨：质量第一，信誉为本。

6．中华自行车公司

经营理念：统合观念，提升实力，自强不息，回报社会。

价值体系：卓越观，职责观，绩效观，品质观，创意观，实务观。’

对于局外人而言，这些措词大多听起来是十足的陈词滥调，确实其中有不少条比起广告战中可能（也往往）使用的口号来强不了多少，它们强于口号之处在于这些措词在很大程度上抓住了某些使本组织令人深为信服的东西。在每一家这样的公司，这些文字就具有丰富和具体的含义。

Q人员较少的情况下，比较容易看出一种基本价值观在巨）（的干劲支持下如何能走向成功。比较难于理解的是同样的原@如何运用于大型的公司中，公司毕竟也是由个人组成的集#，如果他们都像最伟大的推销员乔·吉拉德那样有信仰和行④，他们无疑能干成他们所想要干的事。所以，造就成千上万女意识中强烈地渗透着公司价值观的乔·吉拉德式的人物，这才是对管理的真正挑战。

百事可乐公司是通过培养竞争的价值观来应付这一挑战的。如《商业周刊》最近所报道：“过去这个公司安于屈居第二，把百事可乐作为可口可乐的廉价代用晶供应到市场上。而今，一个在百事公司的新职工很快就懂得无论在公司内部或外部，挑起竞争是通向成功的最可靠途径……因为在百事公司，取胜是关键的价值观，而失败则受到惩罚”。老是屈居第二位者会发觉他们丢了职业，职工们知道他们仅仅为了保持饭碗也必须取胜——必须冲垮竞争对手才能前进。

另一方面，戴纳公司有一套颇不相同但也很成功的价值观。作为在历史悠久的汽车零件制造业中的一名竞争者，它实际上已在过去七年间使生产量翻丁一番，而在此期间美国总的生产率增长在放慢。戴纳公司并非通过大量投资、复杂的工业I程研究，或者是管理部门硬派增长指标，相反，它依靠它的职工，直达到车间一级。管理部门不断强调生产率对公司成功66价值，它通过创建许多作业小分队和其他专门活动，通过给它的职工以创造生产力的实践机会、听取建议并付诸实施，以及通过一贯地、公开地和经常地奖励成功来把这一价值观付诸行动。“生产率在于人”对戴纳公司的职工而言已不仅是广告词藻了。

尽管价值系统可以在用少量文字构成的广告口号中显得极为直观，许多成功的公司却有其关于价值观、信念以及主题的经过多年发展起来的丰富传统。这些价值观从何而来?它们大多来自经验，来自在经济环境中试验什么行得通和什么行不通。但是，在组织中的个人对形成组织的准则和信念也有强烈的影响。

在此，我们以P&G公司作为说明的样本。P&G公司是一家坚持长期努力以建立强烈文化的最典型公司之一，他们的成功可以直接追溯到一种建立在一整套信念和价值观上的非常强烈的文化。这些价值观中最首要的和基本的是“做正确的事”。正如其创始人威廉库帕普洛克特所言：“要始终力求做正确的事。如果你这么干，就没有人能真正找到差错。”这一条法则一直在P&G公司代代相传。

一个公司的价值观的很重要的一个方面便是如何对待自己的员工，P&G公司也不例外。早在19世纪80年代末，普洛克特就遇到了一个问题：如何使P&G公司的员工不仅保持高的生产率而且能够保持忠诚，如何表达公司对其他职工的责任感。

普洛克特曾经亲自在车间生产第一线工作，像一个劳工那样生活工作，午饭在车间地板上吃，干肥皂配料加料的活，因m，他对工人的观点感受有直接的了解。在此基础上，普洛克特形成了他自己的劳工观点。

1884年，普洛克特说服了他的父亲和叔父让工人们周六下午不上班但是仍然照发工资，这在当时属于很激进的建议。他随后又提出了分享利润计划，以求赢得工人们更大的忠诚和关心‘。虽然这两项计划都遭到了挫折，但是普洛克特并不气馁，他又把自己的设想进行了完善。在1903年设计了一个方案，把分享利润和购买股票结合起来。这次取得了成功，这给了普洛克特很大的鼓励，他随后又设立了职工代表会议，在董事会中设置工人代表席位，把工作日由十小时缩短为八小时，他甚至冒着极大的风险发展直接销售以保证工人的稳定就业。他在P&G公司树立了公司利益与其职工利益不可分割的原贝Ij。

P&G公司的许多杰出领袖都对公司价值观的形成有巨大影响，这家公司的价值观是通过市场中的多年经验逐步形成和提炼而成的，绝非一日之功。

公司共享的价值观可以起到一个非正式控制系统的作用，可以对公司的经理和普通员工起到一种潜移默化的指挥作用。公司中的员工会对公司价值观所强调的东西予以特别关注，这会产生非凡的效果。如果所有人都认为公司的融洽气氛是最重要的，那么大家都会去注意营造一种良好的氛围，这家公司的气氛就会远远超过别家公司。如果公司的价值观是运行的高效率，那么经理们就会致力于提高效率，把它放在第一位，这家公司的效率就会大大提高。

在遇到难以解决的问题时，经理们会遵循公司的价值观做出高于一般水平的决策，而不会有太大的偏差。如果公司的价值观目标没有完成，所有的员工都会努力工作，来实现公司的价值观。因为这已经变成了原则问题，原则的损害是不可原谅的。

价值观既能形成力量也会导致问题。问题可能会表现在如下方面：过时的风险，经济环境可能会改变，价值观可能已经失去作用，那么此时该怎么办呢?网络经济已经来临，公司却死守以前的工业化的思维方式，不去利用最新的信息技术成果，仍然封闭自守，这便是最严重的一种风险，是一种与现实不一致的风险。

我们在他的《优心态管理》（Eupsyagement）一书中，提出了优心态管理、协同作用、企业家的自我实现的新见解。他以自己在心理学上的深厚素养，从人性的角度提出了他对管理的看法。比如说自我实现——员工有执行自我的理念、将自己的想法付诸实施、犯错误的自由。协同作用——对个人有益的事也对其他所有人有益；个人的成功不应牺牲他人的成功；应当整合而且可以整合个人与组织的目标。最开明管理——假设所有人都有成就的冲动；每个人都喜欢成为主动的执行者，而非被动的助手；每个人都希望自己是重要的、被需要的、有用的、成功的和自信的；有支配与从属的情形。

在现代社会，员工的教育程度越来越高，对工作的自主性要求越来越高，员工的积极性成了企业成功的关键。能否调动起员工的创造力，挖掘出员工的最大潜力，成为每一个企业领导者殚精竭虑思考的问题。在这时，我们的人本主义管理理论就像他的其他理论一样，又焕发了勃勃生机。在本章，我们将主要讨论我们的理论如何被整体地运用于企业文化理论，他的最开明管理是如何实现的。由于有一些著名的跨国公司在以人为本这一点上做得非常好，比如通用、P&G，我们将在许多地方举出实例以做具体说明。

微软公司的管理经验很值得我们去学习与研究，微软公司在强调团队精神以鼓舞土气的同时，又抛弃陈规，比如尽量减少会议，并以非常轻松和幽默的方式进行；员工不需要穿制服，可任意穿他们认为最合适的服装上班，甚至短裤汗衫，甚至可以光着脚，就像在自己家里一样。微软公司是不规定上班时间的，员工可自己选择上班时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般上下班的人工作时间来得长。微软公司要求的是完成工作，而非工作时间的长短。

微软的这种对知识型人才的充分尊重与理解无疑是高明的、理性的。这种“以人为本”和人性化的管理方式也很值得国内的公司加以借鉴。

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