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一七十个关键问题（第1页）

一、七十个关键问题

讨论每一个错觉的结尾都提出了一些关键问题，在你将组织从狂乱的战略思考的部署中解脱出来的时候，要把这十三组问题，总计七十个问题，当做解决紧急情况时的反省资料。特别是，当你至少还能返回并自己决定要提出哪些问题的时候运用他们。

为什么我们提出了问题，但没有提出答案？大多数管理人员都想要答案，而且急切地想要。我们的原则是，在大多数情况下，人们已经有了答案。他们不能好好地利用他们已经知道的东西，是因为他们不知道这样提出正确的问题。

而且，这些问题很安全。例如，我们常常问这样的问题“我们不太了解你的事业，但看起来战略X和战略Y两者不协调。我们可能有点天真，但你能给我们解释一下他们是怎样彼此融合的吗？”他们通常会乐于回答我们的问题，给出有益的解释。这也使人们认识到他们还没有看见潜在的不和谐因素，常常是因为我们没有想象到的一些原因。

你提出的问题不应当是操纵性的，这很重要。问题不应该看起来象是让人考试那样。要避免产生这样的印象，就要接受和显示你自己的无知。如果你是组织内的领导，你不可能很清楚公司经理的工作以及他们做的情况。如果你是组织外的顾问，你可能不知道顾客的事情和顾客的工作情况。

因此，应当在你自己的知识领域寻找缺陷，并与团队一起分享，使它成为提出问题的基础。其目标是培育一种共有的见解。掌握了书中的这些知识材料，你就会了解关键问题及其答案的实质。然而，你不知道哪一个错觉是最主要的。尤其重要的是，你不知道他们表现时的具体本质是怎样的。

1．领导战略思考

多数读者可能是组织内部负责战略思考的人。如果你正好担任这样的职责，那么就是战略思考进程的领导，本书这部分告诉你怎样超越错觉。

作为领导，因此作为规划组的一个成员，你不能隔离在你的团队之外。你提出的所有问题都必须帮助大家一同回答。而且，许多人会希望你作为领导了解许多问题的答案。因此我们建议你在进行战略思考之前通读这本书，并和你的团队一起回顾每个错觉，问问自己每一章后面提出的问题，努力对阻碍组织前进的错觉及如何超越这些错觉达成某种程度的一致意见。这可能不要不止一天的时间，特别是如果有人在你行动前就已经阅读过本书的话。

当你开始制定规划的时候，要把那些附录作为紧急指导意见。作为领导可以是核查单的第一监察人，虽然如果你也是领导规划讨论的领导的话这会有点困难。你可以选择指定一或几个团队成员负责核查单，让团队的所有人都监督他们是一条好方法，虽然我们常常发现让每一个人负责等于没有人负责。另一个方法是使用发明者。这个人可以来自组织的任何部门，也可以是来自外部的顾问，他主要的职责是推动计划的过程并监核查单。有经验的督察知道怎么处理团队的问题。没有这些技能做事情会很难办。

2．推动战略思考

本书第二大读者群可能是推动战略规划的顾问。作为一个推动者，你的职责是帮助顾客战略性的思考，并在此过程组给他们带来市场、竞争对手、技术和他们自己组织的一些知识信息。你的职责还有帮助顾客避免上面提到的各种错觉。

我们曾经帮助过很多行政管理人员和高级主管推动规划会议，一般我们对我们一起工作的组织都有某些了解。例如我们知道他们的基础技术是什么，然而不是专家。某个组织的专业知识不是他们雇佣我们的原因，顾客需要我们因为有习的组织的经验，有能力推动有许多高层人组成的会议发展。

更高级的推动包括根据对团队的和谐或不和谐提出一些问题，我们前面提出的两个战略的兼容性问题就是这种情况下需要提出的问题。记住提出问题时不要暗示你已经知道答案，这是很重要的一点。

偶尔问题也需要提得尖锐一些。几年前我们在一家大钢铁厂工作，解决一个功能不好的潜水艇问题。我们的目标的帮助他们设计一个规划程序以创造计划让公司再度复兴。在和每一个高层管理组的成员进行广泛的交流之后，我们召集全体小组，提出了行动的方法。

然而每一个建议都遇到了冷冰，他们说每个思路都会失败的，因为存在困难的市场条件、政府限制或感觉迟钝的人。这样的争论持续了几个小时，最后我们站起来对他们说，“那么你们准备怎么做？坐那儿然后等着被解雇吗？”这个警钟引起了他们的注意，然后我们开始制定根本的计划和程序。

另一回我们是和一家公司一起规划一种新的微处理器。我们开始讨论市场的本质状况和不同市场部分的关键变化。没有讨论技术惹恼了一位高级工程师，他突然说，“我们只想设计这个东西，不想在市场和销售这些事情上纠缠不休。”

我们知道他的话击中了屋子里很多人的想法。我们说，“你说的对。那就让我们停止讨论那些事把。你今天下午就可以开始设计了。”这时气氛迅速转了向，有人说“我们不能那样做，我们必须先了解市场情况。”此后我们顺利地继续了我们的研究进程。

因此你必须根据具体的情况采纳我们提出的那些问题。有时问题可以提得具有比喻性质的饿，不必真的希望他们会停下来讨论这些问题。有时问题要提得强有力，具有反抗性。前者适用于团队需要人提醒他们的假设的时候，而后者是当团队严重地误解了他们自己的时候就显得很必要。

要提醒大家注意的是，在你推动计划运行的时候只能使用一两次质问。如果第一次使用地聪明的话会收到巨大的效果。第二次，如果用的仔细的话，也可能带来积极的影响。然而，一旦你在一个规划会上几次进行质问，就会被人认为是个反抗性的人物，会削弱你作为推动计划的效用。

3．如何超越错觉

有了良好领导、推动者和紧急应用手册，你应当就可以超越十三种错觉了，你就会知道如何：

·挑战常识性假设

·建立重要目标

·确保计划能够导向行动

·期望出乎意料的结果

这样你就可以避免那些破坏战略思考的错觉了。

你可以做到这一点，但是你不可能一劳永逸地做到这一点。你不可能一次节食，达到理想的体重，然后就吃你想吃的任何东西。达到一个理想的适合层次，然后再也不去锻炼，这样做是不可能的。你可以发展辨别和避免这些错觉的技能，但是你无法让他们不要发生。

原因很简单。贸然做出结论是一种完全自然的倾向，无论上一心理上还是社会上来说。多数情况下，这个倾向是一种力量，它指的的对于熟悉和经常性的任务不需要制定新的规划。这样，它就根本地和重要地简化了解决问题和决策的过程。

然而，跳跃性地找到方案，特别是在产生一个或几个错觉的情况下，就提出了很多需要进行战略思考的重要问题。

4．七十个关键问题

比较想象与现实

1．你的实现和现实在哪些特殊的方面有区别？

2。实现你的设想的预期进程和实际进程相比如何？

3。你的计划需要进行休正以便更为现实的期望吗？

4。根据目前的现实什么样的新设想是可能和能够实现的？

5。这些新设想的什么元素可以容纳进你的设想中？

6。当你的设想为了目前的现实进行修正之后，还仍然引人注目吗？