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第十错觉 我们有必需的程序（第2页）

尽管存在程序方法的过剩，政府机关还破坏他们自己的最佳利益。程序的实质常常产生下列规则，例如，成本递增规律，而不是集中在完成有价值的目标上。这至少部分因为评估政府活动存在很多困难，例如，一项新研究发现的价值何在呢？

政府部门还有许多人确实创造了革新和有价值的成就。我们采访了几个华盛顿的高级DOD执行官，问他们如何解释这种成功。他们一致回答说革新者提供了系统并抛弃了阻挡他们前进的程序方法，这些人是由成就的内在奖励而不是政府体制内的外在奖励所驱动而做出成就的。

因此，像大学一样，我们看见人们通过躲避这些程序方法来避免已有必要程序的错觉。这对难以进行革新的组织是个很有用的战术，这些战术对常常进行重新设计的商业组织却不一定是必要的。

4．如何找到合适方法的程序

大学和政府机构常常将他们的功能和活动重新分类，然后说他们已经进行了重新组织。相反，商业在近些年已经制定了大量的机构重组。其结果是减少层次、缩小规模，总体上就是用更少的资源做更多的事情。这个活动很多被冠以商业程序重组的标签，这从根本上有助于削减产品和服务的成本，使底线得到很大增长。

许多公司现在意识到应当提高利润的底线，而不是努力提高销售上限上。这使大家把更多的注意力放在新产品和服务以及新市场上，也导致了许多合并和学习，小公司试图成为大公司，而大公司想要保持高增长率。

当这些重组的公司忙于从事新的活动时，他们有可能会产生自己有必需眼程序方法的错觉，因为他们已经在机构重组和思考上进行了根本的投资，因而认为他们已经最终找到了正确的道路。然而对老事业合适的东西未必对新事业也是合适的。

成功地进入新市场需要采用适合这些市场的程序。正如无数国防告诉一再表明的，背着不必要的组织包袱从一个组织带到另一个公司会根本上削弱成功的机会。Raytheon公司成功地实现从微波烹饪技术到商业市场的转换就是因为他们把技术转化成热量时没有把原来的国防工业程序一起带去。

因此，程序应当和市场接轨，甚至影响新市场的类型。电路城从零售电子学转向出售用过的汽车就是这个原则的很好说明，他们的零售程序特别是大型票据购买理财程序为创造二手车销售的全新方法提供了坚实基础。两个市场是不同的，但是程序是相近的。

战略思考应当建立在对你的程序和这些程序方法提供市场竞争优势的方式有深刻的了解上。如果你的程序没有在你喜欢的市场提供优势，就不要把这些程序带到新的尝试和努力中去。当然，你可以像电路城一样寻找新的市场，在那里你的当前程序可以创造未来的优势。如果要避免认为自己已有必要程序错觉的话，无论在哪个情况下都需要对你的程序和方法认真审视。

对导向行动的计划和导向成功的行动都需要具有必要的程序。否则成功只会在人们在系统外工作时才能出现。在大学和政府机构中进行重要的组织改变非常难，最好的战略可能是帮助革新者避开这些制度程序。在商业中有可能做出真正的变革。

过去十年里工业发生了很多根本的变化，许多公司对程序进行了重组来大量削减成本，然而真正的价值发展不是通过简单地残酷地削减成本来创造的。公司必须发现新的方法来产生利润以便将成本降低到底线范围。

当公司到处搜索寻找新的发展机会时，他们可能会认为自己已经拥有了发展所需要的程序方法了，现在只需要的是增加新市场的产品和服务。这个假设就是一个错觉。他们需要用他们采纳的新方向对原来的程序进行新的审视，确保在他们全力奔赴的方向和他们希望重要到达那里这两者之间是否存在制度化的冲突。

5．如何合理制定必须的程序

例示10。1列举了从教训中得出的几个程序原则。已经有必要原则的错觉通常来源于缺乏注意，导致组织们根据他们的自然倾向保持现状。克服这个倾向需要自觉地对组织进行重新设计与规划。

激励和奖励制度会有特别多的问题。必须修改外在的制度以便支持新的发展方向。内在制度也需要引起关注，尤其为了避免在外在制度发生变化时出现冲突。缺乏对激励和奖励制度的关注很容易阻碍进步。

组织不同组成部分的制度化的冲突会破坏增进协作的努力。你需要创造双赢的局面以便能够节约稀有资源和最大程度地优化资源的利用。否则，未被认可的竞争可能回制约成功所需的通力协作。

例示10。1。方法原则

·组织的自然倾向是做曾经所做的事。你若想要有所不同，必须重新设计它。

·不能或不情愿修改你的激励和奖励制度会大大削弱新的发展方向。

·组织组成部分之间的协作会被鼓励为稀缺资源而竞争的结构所破坏。

·重新修改需要新思考什么样的行动现在是适当的以及如何完成他们。

·认为重新修改不难的观点就是已有正确方法的错觉的征兆。

·重新修改最困难的方面之一是执行。因为通常会遇到维持现在与创造未来的冲突。

·仔细选择旧组织基础设施的成分过度到新组织中去。不要界定未来和盘算未来，你必须规划目前的活动如何才能转化到未来的活动。

重新规划组织不仅仅包括把箱子移开和变换标签。重新规划包括根据他们与目标、战略和计划的关系认真地重新思考工作活动。通常几个重要活动必须消除而其他一些东西则要增加上去。如果你发现几乎不需要什么改变，那么这正是你有必需的方法的错觉的明显症状。

当你试图从一个市场转换到另一个市场的时候这个错觉就更让人苦恼了。你必须认真地选择能够为新市场提供优势的方法。相似地你应当抛弃不能提供市场优势的方法包袱。要实现这些变革包袱是越少越好。

执行问题和重新规划的问题是一样的。关键是要平衡从现在到未来的转换。实现这个平衡包括认真地设计当前活动转换到未来活动的方式。

简单而言，关注方法是避免产生这个错觉的最好方式。例示I0。2列举了几个问题帮助你作到这一点，这些问题建立在刚刚讨论过的原则基础上。

本章讨论的错觉的实质与对新方法的必然需要无关，许多过去行之有效的方法在未来也会行之有效。这个错觉根源于一个未经考察的，通常未被意识到的假设，这个假设认为现状能够和新的意图良好的匹配起来。

认真注意方法问题是问题的主要的焦点。如果你的激励和奖励制度和你发展的方向一致，你的结构关系也不会创造故意的障碍，这个错觉很可能能够被避免。如果你也考虑过其他的方法，看他们是否能与你的意图相符合，那么你就会逃脱这个错觉。

例示10。2。避免制度化冲突

·你的组织方法和你的目标、战略、计划相一致吗？或它们在阻碍你的目标、战略和计划吗？

·你的激励和奖励制度支持你的战略执行吗？

·组织构成中的结构关系支持你的战略吗？

·你最近的组织重组有多少只是标签性的改变呢？

·在你最近的组织重组中消除了多少组织包袱？

·你有把旧组织和方法转换成新组织和方法的转换计划吗？