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第十一错觉 必须行动的错觉（第2页）

精心制作的计划从来没有得到实施，这对政府机构来说十分正常。即使有些计划确实导致产生重要变化，大多数计划还是根本不会带来什么变化。大多数计划实际上只是浪费时间的建议而已。只有一小部分的建议通过了政治审查，先获得同意，然后得到实施计划的资金赞助。

这个过程需要在政府机构工作的人付出高额的代价。他们频繁地被要求提供新的计划，以热情地将他们的天才和精力投入到计划创建中，明知道这些计划能够实施的可能性很小。

有了一些经验之后，他们也知道了成功的机会与计划的质量无关。政治交易和预算决定了决策的制定。任何特殊的个人详细计划通常都会变成呈交给决策者计划书上的一个小点。

这个状况产生了必须执行计划的错觉之一个特殊案例。它给人的印象是全部事情就是让计划得到同意和资金赞助。而执行计划不是一件大事，即使很少会执行计划。结果是储备预算而不是产生成绩控制了机构执行活动。

这个策略对低层管理人员和一般员工产生的影响是普遍和深刻的。他们常常感觉到他们致力于制定高质量的计划这样的努力完全没有意义，于是就习惯不去执行计划。在员工中普遍存在玩世不恭的现象，民心不振。当组织陷入在认为他们必须实行计划的错觉时，这往往让组织付出代价。

4．计划施行被人占了先

许多我们工作过的公司都是建立在技术基础之上的，而且是自己的私人技术，以技术为基础的产品和方法程序是我们占据竞争地位的关键要素。因此他们必须大量投资R&D项目来扩展现存的技术和创造新技术。所有的这些公司都既认识也接受这个需要。

然而，许多R&D计划就遇到了执行问题。这些问题不是由于从事实施计划工作的人缺乏技巧和能力，而是由于这些问题的根源在于操作性事务有太多的分支，消耗了负责R&D项目的工作人员的大部分精力。

我们在许多场合都呼吁顾客去询问与关注技术发展规划的执行情况，那些规划是我们帮助他们创建的，然而我们发现计划的实行几乎毫无进展。当主要人事是在处理日本顾客的问题或德国的生产问题的时候尤其会出现这种情况。结果往往是R&D计划被搁置在一旁。

另一个常常分散注意力的情况是R&D组织把计划的内容延伸到他们的内部顾客上了。这总体上是一个很好的战术。然而，当这使得R&D研究人员没有时间放在R&D项目本身的时候，这个战术就破坏了整个战略。有些情况中R&D成员实际上就变成了操作单位中的附加成员。当然操作单位可能很高兴，然而却终止了R&D的功能。

分散精力的总结果是R&D计划没有得到执行。我们只是不得不执行的错觉控制了事态的发展。没有执行计划这一事实看起来并不重要因为他们觉得他们很快就会去执行的。然而，好几个月过去了，什么都没有做。当然最大的问题是竞争者可能已经认真地执行相关的计划了，而他们的R&D计划还处于搁置状态。

只是不得不执行这个问题通常比人们想象得要大得多，因为执行计划，尤其是那些长期计划很容易就会被那些近期问题与利害事宜占了先，从而被推迟或搁置。

执行问题普遍存在。志愿组织总是过度做出承诺，从而由于缺乏资源而无法实施。计划很多政府机构的计划根本就没有实施，商业计划也常常被近期问题打乱了阵脚，长期规划我们执行得步履蹒跚。

不是“只”不得不执行，事实是执行常常是一个重要的问题。这些执行问题意味着投资于计划的资源并没有很好的投资。同样重要的是，执行问题会造成组织内部产生高度的怀疑主义和玩世不恭，削弱他们对计划的热忱和忠诚。

5．什么时候要必须行动

例示11。1列举了从本章讨论中抽取出来的几个执行原则。要持续和认真地执行计划常常很难，也已经成为许多组织的普遍问题。因此，我们必须执行就成为一个错觉了。

例示11。1。执行原则

·持续和忠心执行计划很难。

·过多做出承诺是一个常见的问题，它会导致缺乏足够的人力和财力用于执行计划。

·个人和组织的偏好受到近期问题的主导，常常近期问题在执行上占了先。

·个人和组织不承担计划的责任常常防碍计划的实施。

·没有支持者——忠心于完成计划的人——计划几乎总是刚刚出土就被扼杀了。

大多数组织都很瘦小，因为过去十年他们一直在减层、缩小结构和摆正位置，结果是缺少必需的人力和财力资源对组织创建的计划进行实施。因此资源的需要应当作为计划中的一部分加以考虑。

组织往往压缩他们的时间界限，同时又让短期问题占据主导和优先地位。这使得原先属于长期计划的资源先被近期的问题和机会所利用。后来长期计划就由于没有进展而永远地成为了长期计划。

充满良好创意的计划一般都会遇到执行问题，当个人和组织都没有发现它们具有特殊的吸引人的地方时。每个计划都需要支持者，需要完全投入到计划的实行中去的人。没有支持者的精力和感情投入，计划往往一遇到麻烦就会被搁置，被别的事情抢了发展的机会。

计划的执行需要详细的关注。明确地说，就是必须认真地考虑前面所述的谁（who），怎么样（how），什么（what），何时（when）和为什么（why）这些问题。这需要做一些根本性的工作，这是沟通规划和执行之间鸿沟的唯一途径。

只是不得不执行的错觉导致产生一个错误的理解，即认为制定规划很难，而执行计划很容易。然而，在执行计划时会有很多陷阱，那需要做根本的工作才能避免。例示11。2列举了几个有助于你的原则。这些问题来自于我们刚刚讨论过的那些原则。

本章讨论的错觉实质和计划的执行活动无关。相反，这个错觉来自于执行计划很容易的想法——你去做就行了。然而，资源的限制、变化的喜好和各种各样的分心事物产生了许多执行问题。保证计划得到实施就必须处理和解决资源、偏好和分心事物这些问题。

例示11。2。保持忠心和行动

·你的组织多常会让球抛起来？

·有人力和财力资源来成功地执行计划吗？

·近期问题和机会常常比长期计划优先发展，从而削弱后者的发展吗？

·谁支持你组织的长期计划，他们关注这些计划的执行吗？

·你回答了执行计划中的谁、怎样、什么、何时和为什么这些艰难的问题了吗？

大多数组织，特别是创造性的组织，创建了许多引人注目的计划，这些计划常常预示着根本性的竞争优势和诱人的销售与利润。然而这些计划大多没有实施，也从来没有实现那些收益。要避免这些不幸的后果，就必须避免上述错觉。