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第十三章处理与下属的矛盾的方法1（第2页）

利用倾听技巧，领导者可以不着痕迹地引导对方积极地采纳自己的意见，接纳自己的观点。

倾听并不困难。倾听的主要原则有四个：

（1）沉默是金：让对方畅所欲言，纵然你不同意他的观点，也不可急着打断对方的话，一定得耐住性子听他全部说完。这样，领导者才能知道他抗拒自己的真正想法。

（2）认同回应：适时对对方的话表达你的认同，可以使对方很安心地说出真实感受，进而使对方能够和你一样平心静气，公平衡量所争论事情的利弊，改善双方原本对立的关系。

（3）设身处地：真诚地从对方的角度去听出他话中的弦外之音。在设身处地为别人着想之前，先得放弃自己的成见。

（4）用心去听：去除来自你思想、情绪和感觉中所有的杂念，使自己完全专注于对方的言词、动作和表情。如此，你的倾听必收事半功倍之效。

面部表现出尊敬、惊喜、欣赏等真实、自然的表情。这种倾听法很快就会变成你领导魅力的一部分，只要熟练地运用这种充满善意的倾听技巧，你将在处理反对意见时更能得心应手。

2．感受法

"先处理对方的心情"，这种手法就叫作感受法。你可以向对方说："我能够体会您的立场。"或者说："我可以了解您的感受。"你这样对对方的观点表示心领神会，他就会产生好像疑惑将逝之感。如此，你就能在反对意见尽消的情况下，轻而易举地再进行组织管理了。

3．不理会法

发觉对方提出的反对意见与正进行商谈的主题无关时，领导者可以运用不理会法，直接轻描淡写地带过，不必处理，立刻进行主题的叙述。

有一点要特别注意的是：要是对方重提老问题，就不可再等闲视之了。

4．反问法

当对方反对意见不明确时，领导者可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解。这个方法可以让反对者将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。

5．反弹法

将对方的反对理由作为说明的理由，这是处理对方反对意见常用的和最有效果的方法。反弹法又称为"将计就计法"。

运用反弹法贵在借力使力，把攻守形势扭转过来。在陈述说理时，领导者应当避免讥讽反驳，而须以婉转缓和的语态来表达，才不至于弄巧成拙，丧失良机。

6．比较法

使用比较法说服对方，领导者可以运用下列"富兰克林平衡表"来进行比较给他看。在一张纸中央划一条线，左边写优点，右边写缺点，然后一一写下优点、缺点，领导者尽量写上全部的优点，并列下对方提出的缺点，只要优点胜过缺点，经常很快就能说服对方同意自己的观点。

7．承认法

承认法又称"先是后非法"。先对对方的问题轻描淡写地同意，以维护他的自尊，然后再根据事实状况进行有力的解释。这种方法运用的机会相当的多，基本句型为：

（1）"是的。。。。。。但。。。。。。"

（2）"是的。。。。。。然而。。。。。。"

（3）"。。。。。。除非。。。。。。"

例如：对方说："这类的计划大同小异，好不到哪去。"

领导者说："刘先生，您说得相当有道理。不少人刚开始时都有和您相同的看法。在我没了解之前，也是如此想法。但若再仔细深入比较一下，你就可以了解到。。。。。。"

8．否定法

当对方所提及的反对意见显然与事实不符时，领导者可以用适当的口吻、诚恳的语气予以否认。

□预防和纠正下属的越权

对"越权"事件的发生，领导要根据不同的"越权"情况，采取不同的防止下属"越权"的方法。

1．明确职责范围

权力是适应职务、责任而来的。职务是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止"越权"现象，这就必须明确职责范围。明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理，防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊的现象。

上、下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。

2．进行一级管理一级的教育

对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。