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第二章让员工参与目标的设计（第4页）

"这件事现在不能提，因为总经理正在发火"。

"这件事如果我突然地报告总裁，他不会采纳的，而且还会责怪我胡乱请示，所以我不能接受你的建议"。

"这笔预算不能批，因为我说服不了他们"。

为了避免如此糟的局面，作为领导者一定要注意每隔一段时间，有意识地自我反省。看看自己是否经常妨碍下属的工作，是否应该多给他们一些支持和帮助。如果答案是肯定的，就应立即改变立场，切莫再固执己见。只有如此才能赢得下属的好评和信赖。

作为一个企业领导者要全力支持下属的工作，妨碍你的下属，就是妨碍你自己。

4．让智囊人员自己决定

美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请著名管理学家德鲁克任该公司管理顾问时，第一天上班就告诉他："我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我惟一的要求就是希望你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调合和折衷。在我们的公司里，人人都会调合和折衷，不必劳驾你，你当然也可以调合和折衷，但你必须告诉我们'正确'的是什么。"

斯隆总经理的这番话，说明了领导者发挥智囊人员作用的一个重要技巧，即企业领导者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而应该积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。咨询机构是一个相对独立的研究机构，它的活动是从客观事实出发，依据科学的论证和实验，得出符合实际的结论，它只尊重科学，服从真理，只对事实负责，对自己的研究成果负责。因此，企业领导者必须尊重他们工作的独立性，不干涉他们的工作，让他们通过研究得出他们自己认为是科学的结论。领导者可以下达任务，提出研究课题，但不能画框子，定调子，束缚他们的手脚和思想。国内一些企业领导者往往缺乏这方面的技巧，他们总是喜欢把自己的一些指示、意见吩咐给智囊人员，更有甚者，领导者事先拿出一个主观的结论，然后让智囊团去找事实为他的结论做注解，或引用"科学道理"来论证他的结论的正确性。这样做只能给智囊人员的工作造成障碍，这种自欺欺人的做法，也妨碍了领导者做出科学的决策。其实，只有让智囊人员独立地进行研究工作，他们才能提出有远见灼识的见解，否则，就失去了智囊人员应有的作用。

□增强员工的参与意识

要激励员工打拼必须认识到：每个员工都是团队的一员，如果他们都能像董事长、总经理那样为企业发展尽心尽力、时刻关心公司的成长，心往一处想，劲往一处使，这样的企业肯定会成为无坚不摧的团队。

没有一个人愿意被蒙在鼓里，对企业运作一无所知而成为企业的局外人。人人都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间了解企业经营动向和决策，而不是接受转了好几手的信息。这就要求企业的内部管理更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道。更重要的是形成规范的、有章可循的"以制度管人而非以人管人"的管理制度，增加内部管理的公平性。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予他们施展才华的舞台与机会，使其经常产生自豪感与成就感，充分体现员工的自我价值和在企业中的位置，是影响员工忠诚的一个重要方面。明智的做法是着眼于发展战略规划和员工培养的大问题，下放经营权，选择优秀员工，给予他们足够的施展才能的空间与权力，让企业尽量成为优秀员工发挥才智的舞台。特别是员工晋升到一定的管理岗位时，权力就成为他们最大的渴求。实践证明，授权是企业家重视、信任员工的最佳体现，企业家要善于通过授权激励员工奋进。20世纪80年代日本兴起企业文化热，其实质就是促进员工更多地关心和参与企业管理，强化员工的主人翁意识，从而达到激发员工创造力、为企业发展拼搏的目的。

微软公司在激励人才的问题上做深入调查后发现：要使员工为公司打拼，公司必须激励员工，让员工感觉自己是微软的主人。微软公司一个越来越被普遍采用的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还发起主办大量的业内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及技术发展情况。实践证明这些都是行之有效的好方法。

摩托罗拉公司的快速发展离不开公司高级人才的研发工作以及全体员工的努力。但是从摩托罗拉公司的管理来看，关键是公司采用了有效的员工激励制度。摩托罗拉公司让员工直接或间接地参与管理，使员工觉得自己就是摩托罗拉公司的一分子，以致不再想离开公司。

研究表明，吸收一些在工作中经常发牢骚的人加入决策组织后，他们不仅一改爱发牢骚的毛病，还会积极热心地工作；如果不仅让他们实施，还让其参与计划的制定，他们就能表现出迥然不同的态度。这是因为参与管理唤起了他们的主动意识和创造精神，他们的建议能够被重视甚至被采纳，这和命令他们执行别人的计划是完全不同的感受。

在一些排斥员工参与管理的企业，大部分员工工作都很被动，心里也充满了不安全感。这样的企业是经不起什么风吹草动的，因为员工缺乏参与意识，也就不能和企业同心同德。如果企业让员工参与管理，他们就会感到自己承担着一份责任，即使公司面临困境，也会群策群力，共渡难关。

□让员工参与决策

目标管理的精髓就在于实现了组织目标和个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是：请下属参与目标的制定。这种原则在管理学中是至为重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，经营者却可以洞察到目标的制定应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到了阐述，偏执的意见也会得到自我修正，对企业正确做出决策能起到意想不到的作用。

通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界最大的电气设备制造公司。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。

在通用电气公司里，每年约有2万到2．5万员工参加"大家出主意"会，时间不定，每次50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。当基层开"大家出主意"会时，韦尔奇还要求各级经理都要尽可能下去参加。他还以身作则，带头示范，不过他常常只是专心地听，并不发言。

开展"出主意"活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感到自己的力量，精神面貌大变，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次"出主意"会上，有个员工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此"转移使用"，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，员工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。

员工如此，公司的各级领导层也在这个精神的指导下，更加注意集思广益。每年1月，公司的500名中高级经理在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要领导者又开会两天半，最后30～40名核心经理则每季度开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确及时的决策。

后来，韦尔奇还研究出了很多让员工参与决策的好方法，"群策群力"即为其中很重要的一种。所谓"群策群力"，其基本含义就是：举行各阶层职员参加的讨论会，在会上，与会者做三件事：可以动脑筋想办法；取消各自岗位上多余的环节或程序；共同解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见。后来逐渐上升为一种理念，成为了通用电气走向成功的基石。

"群策群力"的想法是1988年在一架直升飞机上产生的。当时，韦尔奇总裁和通用管理发展学院院长鲍曼刚刚离开学院的大课堂，在那里，他与正在接受培训的通用电气高层管理人员进行了激烈的辩论。"我们要找出个头绪，使这种做法用在我们的商业领域。"韦尔奇兴致勃勃地对鲍曼说道。一周后，鲍曼制订出了计划。

1989年1月，一年一度的碰头会在佛罗里达举行，韦尔奇总裁向到会的500名高级经理宣布了这一规划，即实行"群策群力"的管理方式，聘请高级顾问和商学院的教授协助实施，而且强制执行。1989年3月，这种管理方式开始在通用电气内执行，一时间，像爆米花一样在通用电气的许多部门得到贯彻。

会议的第三天尤为重要，它赋予"群策群力"这一管理模式以特殊的生命力，对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就座，并常有资深的头面人物来旁听。小组代言人逐一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可做出三种答复：一、当场拍板；二、否决；三、要求提供更多的情况但须在固定日期内答复该小组。

最能体现群策群力巨大作用的例子是"博克"牌洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂以来的30多年间，经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家工厂。这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说："这么多工人怎么办?请给我这个机会，我一定要想办法使公司转危为安。"博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告，韦尔奇总裁支持这个建议，马上批给7000万美元对企业进行技术改造。

如今，"群策群力"讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。"群策群力"讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。1987年通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展"群策群力"活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工这一产品的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。

"群策群力"活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层甚至于工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式--一项小小的申请需要10个人签字，毫无意义的案头工作，多余的工作惯例以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再"研究研究"。

因而，韦尔奇说："90年代，我们通用电气公司具有创造这样一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。"

也正是这种"群策群力"活动，推动着公司的高层领导者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领导所做出的决策应该为员工所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在20世纪90年代所致力于促进的。

在韦尔奇的卓越领导下，通用电气取得了巨大的成功。通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来惟一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为"美国最受推崇的公司"和"美国最大财富创造者"。

□让员工参与到管理中来

所谓参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层领导者处于平等的地位来研究和讨论组织中的重大问题，这样员工们就可以感受到上级主管的信任，从而体验到自己的利益与组织发展密切相关而产生的强烈责任感；同时，参与管理为员工赢得了一个获得别人重视的机会，从而给人一种成就感。

现在西方国家企业利用让员工参与管理这种形式充分调动员工的积极性、创造性。而且这种现象已成为西方国家的主要潮流。