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第四章帮助员工提高执行力2（第5页）

采用不充分授权时，领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，以此统一认识，保证授权的有效性。

4．弹性授权

领导面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，一定要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。

为避免引起下级误解，实行弹性授权，改变授权方式时，领导应当对下属做出合理的解释，以取得下属的理解。

5．制约授权

当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏时，领导不应充分授权；或领导管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权以后下属个人之间或组织之间相互制约的一种授权方式。它是中层领导将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相牵制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。例如，财务工作中通行的会计、出纳人员相互之间的权力制约，就是属于制约授权的范例。

6．逐渐授权

领导要做到视能授权，在授权前就要对下级进行严格考核，全面了解下属成员的德才情况。但是当领导对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就可采取见机行事、逐步授权的方法。如先用"助理"、"代理"职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，领导才授予他们必要的权力。领导这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。

7．引导授权

领导在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望其在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止其行为偏离部门工作目标。但这并不是横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题，特别是在下属发生工作失误时，领导更应当善于引导，帮助其纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。当然，领导发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，避免遭受更大的损失。

在充分授权之后，领导者想进行有效的控制，可采用如下几点技巧：

1．命令追踪

有些领导在授权之后，常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功领导者经常采用的控制手段。

命令追踪的方式有两种：

第一种：领导在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；

第二种：领导在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。

在进行命令追踪时，领导者必须首先明确，他追踪的目的在于：

（1）控制命令是否按原定的计划执行。

（2）考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现。

（3）考核下属执行命令的效率。

（4）反思、检讨领导本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。

基于这样的目的，高明的领导者在命令追踪中，就不会像个"老讨厌鬼"一样只注意细节，他的目光会集中于：

（1）下属所履行任务的质与量

（2）工作进度

（3）工作态度

（4）下属是否有发挥创造性的余地

（5）命令是否是合适的，有无必要对命令本身作出修正，或下达命令取而代之

（6）下属是否确切地了解命令的含义，并按命令的精神完成任务

2．有效的反馈

有效的反馈需要把握如下要点：

（1）反馈应具体化而非一般化。

对下属一般化行为的笼统评价常常缺乏说服力，如果你确实要评价下属工作团队的工作态度，你应拿到考勤单，说明下属员工过于散漫，而且这种工作态度对工作业绩确实产生了不良的后果。

（2）反馈依赖数据说话

不要在"事实"上与下属发生争执，如果你认为工作进展"很糟糕"，而下属认为工作进展"还不太坏"，这将是最糟糕的事情。你要到财务部门、考勤部门、销售部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。

（3）反馈要针对事件而不是针对人

作为领导，当你发现你把一件重要的工作交给下属去负责，而他把事件弄得很糟糕时，你的气愤可想而知。但是，对于工作来说，责备人于事无补。何况应冷静地想一下，或许把全部过错归在下属头上并非完全地公平，或许事情还没到不可挽回的地步。就事件本身把你的不满告知下属，共同探讨补救的措施，这样做，更像一位高明冷静的领导的做事方式。