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第十一章让制度成为一种文化（第5页）

员工有两种不同的方式对待风险与责任，一种是"不做错任何事"，另一种是"不做任何错事"。第一种方式看上去有道理，实际上对组织危害很大，因为一做事就会缩手缩脚，只会做老好人，而缺乏承担风险与责任的精神。人们会尽量少做事，会推卸责任，表面上没出什么错，而实际上并没有给组织作什么贡献，组织中唯一不做错事的人就是不做事的人。

第二种人有时领导不喜欢，因为他们想做事，但在做事的过程中难免会犯错误，会给组织与他人带来一些影响。领导会怀疑这些人是否有能力把事做好。他们怕如果不制止员工犯错误的话，组织将无法控制，所以领导常常不是看做没做事，以及最终结果，而只看有没有出错，结果使组织毫无生气或机体腐败，最终形成多干活多出错，不干活不出错的不良文化。

优秀的组织应是鼓励人们去冒相当的风险，允许人们犯错误。

为此，要记住几点：（1）提示人们要从失败中吸取教训并努力改进；（2）要及时鼓励失误者，因为一个项目失败时，只不过是推迟了庆祝成功的时间；（3）鼓励机智的冒险，而不是愚蠢的行为。考虑到最坏的可能，一旦大势不妙，应在发生重大损失之前及时撤出，以减少不必要的损失。

3．奖创造性工作，不奖因循守旧

对于组织来说，最重要的资本不是金钱，也不是厂房、设备，而是主意。奖励实用性创造要把握：创造一个有助于进行创造性活动的工作环境；对成功的创新支付使用费；鼓励竞争，以竞争促创新；让每个人都确定一项创新目标。

4．奖实际行动，不奖空头理论

计划、预测、讨论和分析十分重要，但更重要的是任何一个组织的宗旨都要采用决定性的行动，取得成果。这要求我们做到：养成动手的习惯，而不是夸夸其谈；拿定了主意，就立即行动；采取行动，或奖励采取行动的人，让那些吹毛求疵的评论家见鬼去吧！

5．奖高效工作，不奖表面忙碌

奖励忙碌行为而不问其结果是非常错误的。如果游泳运动员跳进游泳池只是在水里溅起许多浪花而不向前游去，他就会成为国际笑柄。摆脱困境的办法就是鼓励用出色的工作去实现预定目标，而不是鼓励人们装作忙忙碌碌的样子。这要求我们：确定工作范围，避免忙乱；鼓励人们每天抽一点时间来思考、计划和运筹，使工作有条不紊；提防"程序化"，因为"程序化"的人只关注"确保每一个程序的正确"，而不管结果是对还是错，这种人往往把错事做得十分出色；将对下属的时间型管理改为目标型管理。

领导要做到：简化工作，取消不必要的事情；简化领导层次；简化程序和控制方法；奖励简化者。

7．奖默默无闻，不奖夸夸其谈，奖有效行动，而不是哗众取宠

任何组织都包括四种不同的人：希望别人干活的人；说得很多干得很少的人；对别人所做的事评论没完的人；默默奉献的人。我们都希望拥有最后一种人，少有或没有其他类型的人。但是，默默奉献的无名英雄的功绩常常被喋喋不休、哗众取宠的人所掩盖。不注重奖励默默奉献的无名英雄，而是用大量时间去安抚叽叽喳喳者的领导，很快就会看到很多人都在叽叽喳喳而不再认真工作。这就要求我们做到：有意识地发现下属好的行为，并鼓励他们做得更好；提防投机者，决不纵容他们；找出手下的无名英雄，及时奖励，不要让老实人吃亏。

回答下列问题将有利于你去发现无名英雄：谁是最难得的人，少了他们会怎样？谁在有压力时工作得最好？谁始终如一地高质量地按时完成任务？当集体利益与个人利益发生矛盾时，谁会牺牲个人利益而去维护集体的利益？在总经理不在场的情况下，谁最值得信任？简言之，谁总是在你最需要的时候出现？

8．奖工作质量，不奖工作数量

为什么一些企业产品质量上不去？因为这些企业领导往往奖励产品数量而不是质量，只注意下属干了多少而忽视干得怎样。这就要求我们做到：让每一个下属都必须懂得质量的重要性，帮助下属树立质量意识的有效方法就是让其反主为客，自制自用，如让降落伞的制造者和质量检验者随便拿一件自己的产品，穿好跳出飞机；对每一个人进行质量控制的基础训练，并且从组织高层领导开始；设立一块质量记分牌或布告栏，定期公布质量情况，并给予优胜者以奖励。

9．奖忠诚企业，不奖朝三暮四

每个组织都需要忠诚，但事实上许多组织在教导人们不忠诚。

如当别的组织向某人提供更好的工作机会和优惠的报酬时，上司才想起给其提升和增加报酬。因此，人们常常以离职相威胁。再如很多组织里的领导首先从稳定、平衡出发，安抚、照顾的是"刺头"，而不是首先考虑那些忠诚老实、默默奉献的人。这就要求我们做到：以心换心，以诚换诚；保持信息渠道的公开和透明，以建立相互的信任；奖励忠诚者，给忠诚的职员更好的职位，这等于告诉每一位职员：忠诚就会得到奖励。

10．奖团结协作，不奖内讧

一个组织在其内部坚持合理冲突的情况下，首先奖励的应是有团队精神和全力工作的行为。这就要求我们做到：使工作相互依赖。每一个人的工作都是模糊的，只有当所有的人都全力将工作成功完成后，才能看清；确定一个只有相互合作才能达到的共同目标；根据人们或组织对全局作出的贡献和相互帮助的情况给予奖励；建立和创造一个良好的合作气氛，使人们具备这样的姿态："假如事情没做好，我说这是我做的；假如事情比较好，我说这是我们做的；假如事情确实好，我说这是你们做的"。

在组织管理中，领导多是奖惩并用。在大力倡导"以人为本，有效激励"的今天，我们仍不能忽略惩罚的功用，关键是要善用惩罚。

长期以来，惩罚在组织管理中的地位和作用一直是一个引人争论的话题。尽管美国行为科学研究表明，在对员工行为的长期管理中，采用以正面强化为主的办法，通常比压抑性控制更有效，但惩罚在管理中自有其应有的地位，其在组织中的广泛应用便证明了这一点。显然，在实际工作中，许多管理人员喜欢运用惩罚，是因为惩罚容易在短期内很快奏效，可以立即矫正员工的不良行为，确保组织正常有效的运行。

但在现实的组织管理中，惩罚管理的现状却令人担忧。主要体现在以下几方面：

（1）企业惩罚手段呈现简单化和两极化。尽管大多数企业都将惩罚分为口头批评、一般处罚、严厉处罚、辞退几级，但在实施惩罚过程中，众多企业用的更多是批评和辞退两种。这种情况在外资企业尤为突出。这固然是由于口头批评与辞退易于操作和执行，而一般处罚和严厉处罚则较难确定标准及统一实施，但更反映了许多企业疏于管理，为了追求高效率而不惜将管理简单化的现实。

（2）员工对企业惩罚制度的满意度普遍较低。惩罚作为一种管理手段，若不能被领导者认可，就是极不成功的，即使短期内奏效，也会埋下长期的祸根。"员工论事，先及人"，往往使员工一时间不知自己错在哪里，等到恍然大悟时，怨恨和抵触情绪早已生根了，惩罚的教育功能也无从发挥了。

具体执行惩罚时，领导者必须首先认识到惩罚是一种教育手段，合理的惩罚教育才能取得较好的教育效果。其次，还必须始终坚持公平性原则、适度性原则，面对因懒散、失职或渎职所造成的不良后果，控制反感和恼火的情绪，保持理智冷静的态度，做出合情合理的判断和决策，使错罚相当。此外，还应注意以下几个原则：

1．惩微原则

古人常说："勿以善小而不为，勿以恶小而为之。"人的微小善举，不一定要给予正式的奖励；然而，人的微小恶行，却不能不给予某种形式的惩罚。因为人们的不当行为，一般总有个量的逐步积累过程，应将问题解决在萌芽阶段，防微杜渐，甚至在问题还未出现前就预测到可能的倾向，及早采取措施，尽可能少地依赖惩罚措施。即使必须惩罚，也要遵循惩微性原则。优秀的领导者总是能做到未雨绸缪，在员工滑向泥坑前，及时设立"禁止通行"的黄牌，或者对初犯者予以适当的批评、惩责，以免将来病重时下猛药。所以，领导者应注意各类小问题的发展及其对众人的影响，要重视"惩微"以"杜渐"。

惩罚总发生在员工的不当行为之后，要惩罚他，必须了解他做了什么错事，违反了什么规定，更要弄清楚他为什么违反这个规定。比如一个一向工作认真的文秘近期总是打错字或迟到，领导者就有必要在做出惩罚之前和她进行有效沟通，弄清情况，查明原因。若她的错误源于可以原谅的原因，但为了严肃纪律，表明公司制度的公正而不得不罚，此时，也会使她口服心服。

3．及时原则

根据中止原理，当员工错误行为开始出现时就给予及时的惩罚，这样错误的行为就会与惩罚所起的焦虑、恐惧等经验相连接，那么员工就不得不中止行为，惩罚也会相应结束。这样员工会清楚地认识到：惩罚的引起与结束都是自己的行为造成的，以后就会避免出现类似行为。如果在员工不当行为发生之后很久才施以惩罚，就会使他不十分清楚受罚的原因，甚至有些员工还会认为是领导者对他个人有意见而故意找茬。

4．反馈原则

惩罚只教人们不做什么，而没有教人们去做什么。因此，管理人员在实行惩罚的同时必须给员工指明替代性行为，当员工作出了管理层所希望的替代行为时，最重要的是管理人员及时地给予反馈，对此进行正面强化。如果员工受公司派遣外出学习，但未能较好地完成学习任务，如未能通过结业考试，公司罚他自负一半费用，同时限期完成学习任务，达到结业要求，若此员工如期完成任务，那么另一半费用则由公司负担。当一项惩罚措施执行之后，并不以此为对某个人不良行为管理的结束，而是领导者向员工指出了"限期改正"这样的替代行为，并对这种替代行为符合要求的程度给予及时的反馈。

5．综合原则

惩罚过程涉及的因素一般包括：惩罚的方式、惩罚的类型、被罚者的态度等等，在实践中要综合地协调和处理各要素之间的关系，使之发挥系统的最大功能。

□将制度推向更高层次