燃文小说网

CHAPTER22 5外部工作和内部工作1（第1页）

CHAPTER22。5外部工作和内部工作（1）

内部工作主要是提高生产效率，而产品本来已经过剩或者过时，这时，内部管理得越“好”，员工就越累，赔钱也越多。

一个企业的工作包含内部工作和外部工作两部分。最典型的内部工作就是围绕着把产品生产出来而进行的一系列开发、生产和管理工作；典型的外部工作则是销售。

我们发现，内部工作更容易控制并具有比较高的效率，这个部分容易被科学化。外部工作是和客户打交道，会受到客户的制约，所以会产生大量的无效率工作。

内部工作的对象主要是面向物的工作，外部工作对象是面向人或者市场的。前者的情况是工作者是动态的、可调整的，工作对象是静态的，所以容易将工作的方法和效率调整到一个较好的水平。后者的情况，则是双方都是变量，因此很难将工作效率提高到生产线的水平。一个研发人员可以比较容易地计算和掌握一项工作的进度，但一个销售人员就算是约一个客户吃饭这样的工作也主要取决于对方。这样我们得出了一个基本结论：内部工作更有效率、更科学，而外部工作则更无效率、更艺术化。

30年前，中国市场尚处于产品紧缺时期。那个时候，只要有办法生产出更多的产品就能赚钱，企业赢利的关键在于内部工作。很快，这个问题就解决了。改革开放，引进外资，更重要的是引进那些在发达国家早已经科学化的生产方式、管理方式和流水线等。由于内部的效率在很多方面得到质的提升，于是为企业创造价值的重点转移到外部工作上来。

在产品过剩时期，人们组织生产，甚至组织研发和创造的能力大大提高。现在那些赚钱的企业不是因为生产、研发了独特的产品，而是它们更有办法把这些产品交付到消费者手中。在微观上来看，能否争取到某个具体的订单取决于参加销售活动的具体人。对企业来讲就不是这样，外部工作的实质是有更科学的办法得到订单。

微软就是一个典型的案例，为什么大家都在用Office办公软件。不是因为这个软件更好，即使现在它确实比竞争性产品更好一点，这也是销售得好导致的结果而非原因。1998年，流行的网络浏览器还是质量更好的or，现在的浏览器市场已经被IE一统天下了。因为微软有更好的外部问题解决战略——和操作系统捆绑起来免费赠送。

“瓶颈”也是目前比较流行的词汇，外部效率低下，难以进行科学化的整合，理所当然地成为企业生存和发展的瓶颈，能较好地解决这个问题的公司战胜了束手无策的公司。

客户化战略

就在产品日益过剩的时候，客户导向的战略和管理方式获得了普遍的认可。但是真正能够在它们所处的领域里面理解这种战略精髓，并娴熟运用的还只是少数的行业翘楚。

对客户化战略最基本和普遍的理解就是：在最简单的“点”的层次上看待问题。比如研发产品不能以自己的兴趣和特长为导向，要设计那些客户更需要的产品。销售人员应该更贴近客户，倾听客户的心声和需求。在服务领域，员工要有更好的服务态度等。甚至，现在连管理大师和营销大师，也只不过是在这个层次上进行了更深入的挖掘。他们指出，用户的需求不仅有表面的用户已经明确表达的需求，还有潜在的需求；企业不仅要注意到现实的需求，更要关注将来的需求；用户不仅有需求还有欲望，因此，不仅要满足需求还要满足欲望等。

稍微深入一点，会涉及到“线”。这类企业会把从研发到市场的各个环节理顺，比如从市场的需求到研发反馈建立了一个更好的、更有效的渠道。对市场需求的反馈更及时，就建立了更好的用户售后服务体系。

但是行业翘楚却超越了这两个层次。它们是从“面”上看待客户化战略的，把外部工作战略的管理也纳入到管理范围中来，达到的总体效果是从根本上解决外部工作效率低下的问题。

微软做到了这一点，它是通过垄断方式实现的。外部客户只要购买操作系统就是Windows，只要购买办公软件就是Office。这样它的外部工作效率自然是非常高，它的唯一成长瓶颈就是世界上的人口还不够多，世界不够大。

IBM也做到了这一点，尽管它没有在一些行业形成绝对垄断。在一个项目中，你可以不购买IBM产品，但是综合来看，目标客户还是必须依赖他的产品和服务。郭士纳对IBM的调整不是像当年那样倾尽全力——设计出IBM360大型计算机，而是看中了外部服务市场的商业机会。根据这个商业机会，他把IBM独特的资源、外部市场的需求、内部的组织结构和作战方队结合起来综合设计，使得取得外部订单的工作特别有效。所以IBM从面上解决了客户化的问题。