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CHAPTER22 3艺术与科学2（第1页）

CHAPTER22。3艺术与科学（2）

少数的营销天才在个别的项目和案例中可能发挥出色，他们所向披靡、攻城拔寨。但是从战争的全局来考虑，一个公司之于另外一个公司的竞争优势，则取决于其销售运作管理体系和销售平台的科学性。越是科学的东西，越能贴近这个环节运作的最大潜在效能，也越具备可复制性。在极其个别的项目上，两个不同的销售员可能会得到不同的结果，但从项目的整体上来看，正常情况下，能干的销售员可能得到11分，差劲的能得到9分。个人能力所产生的边际效益就是1分之差，而科学运作体系潜能创造的效益是10分。

发达国家企业的竞争优势，主要在于其体制的优势。在这些公司里，科学的战略、战术体系更加完备、更加深入，专业化能力更强。它们在和科学化程度弱的公司竞争时，往往能规避战争的偶然性，决胜千里。

科学是发展的

既然先行者通常具有“科学”的优势，后来者是不是完全就没有机会了，那些建立了较为科学的体系的先行公司是否就可以高枕无忧了呢？事实并非如此，后来者也有战胜先行者的机会。

福特公司的大规模生产和流水线当时看无懈可击的。他以非常高的效率生产，提供质量上乘、价格低廉的产品。为此，他把T型车以前的八种型号的车全部废除，只生产标准化程度极高的T型车。在当时来看，主流的观点是为了扩大销量，需要增加车的型号、品种，这是一种很自然的想象。但是福特认为，95％的人仅仅是购买车，而不是挑选车。也就是说，有什么样的车他们就会买什么样的车。提高生产率、降低价格才是扩大市场最有效的手段。实践证明，福特对了。

但是若干年后，多样性的需求兴起，福特拒绝承认这种趋势。为了表示高效率地生产单一品种汽车的决心，福特当众亲手砸毁了一辆新设计的车型。福特说：“我们公司的车有很多种颜色，但是它都是黑色的。”

而福特的竞争对手，通用汽车公司的斯隆抓住了多样化的机会，在1926年一举超越了福特公司。直到今天，通用汽车公司的规模差不多还是福特汽车公司的两倍。

在戴尔之前，IBM、康柏已经是很厉害的经营高手了，他们建立了科学的公司架构、管理体系和分销体系，运转起来，浑然一体、天衣无缝。

但是这些情况，在麦克尔·戴尔看来，恰恰是不够科学的表现。戴尔认为建立一个直销模式更科学。点滴的优势可以确保其生存，日积月累，在这种科学上建立的累积优势足以和现有的强势厂商相抗衡，进而以其优势超越现有的厂商并取而代之。

这个案例，也最好地证明了科学与艺术相比，对于公司无可替代的价值。如果麦克尔·戴尔没有建立直销模式的科学性，它便是不能复制的个体，这样和中关村成千上万的攒计算机出售的小公司是没有什么区别的。显而易见，这些小公司也是采用了直销模式。虽然未经调查，但是可以合理和武断地推论，当年和麦克尔·戴尔干同样事情的人肯定千千万万。

麦克尔·戴尔之所以不同，是因为他有效地建立了直销模式中那些科学的部分，这涉及到直销模式各个细节的设计。但是最重要的一点就是他把这套体系建设成为一个人人可做的科学体系，而不是仅仅少数人能玩的上乘艺术。

这个案例还说明了，在公司运作和管理中的科学体系，并不是一成不变的。一方面，科学的体系肯定存在可以优化的细节；另一方面，看似非常完善的、非常科学的体系中，也可能存在很大的漏洞。

纯科学的竞争是零和游戏

我是学机械出身的，多年以前曾经在从事制造加工的工厂里工作，现在我仍然对机械加工行业的情况有所了解。后来，我又在系统集成、计算机销售、通讯、培训和咨询等许多行业从业过。

在对这些行业进行比较时，我发现了一个令人非常惊讶的结论，那就是效率越高的行业越不赚钱，效率越低的行业利润越丰厚。

效率越高越不赚钱并非怪论，很多人都体会到了这一点。

我以前所在的机械工厂，就其繁忙程度来讲，倒也是经常加班加点，但是一年到头每个人平均一年创造的产值不足十万元，更别说利润了。

就微观来讲，在一个公司内部，情况其实也是如此。那就是越忙的其实越不挣钱，而越挣钱的人其实越不忙。这并非戏言，也不是一个管理悖论。

现在流行的一种说法是：打高尔夫球超过标准杆的数目，就是你每个月工作的天数。高尔夫打得越好，其实工作得越少。打高尔夫是一个比较昂贵的运动，经常打的人当然有较高的收入，但是经常打的人显然也需要有较多的时间。

以此公式推断，世界上最著名的GE公司的前CEO韦尔奇，他其实每个月工作的时间是很少的，因为他的最好成绩是标准的72杆。如果他没有足够的时间在高尔夫球场上练习，怎么能够达到这个成绩呢？