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法则一 员工不愿意为其卖命的领导家（第1页）

法则一：员工不愿意为其卖命的领导家

争作事必躬亲的领导者

麻烦常常起于勋荣的大小不同，而非财富的分配不同。

——弥尔顿（英国经济学家）

企业管理感到累多是因为事必躬亲或追求尽善尽美，唯恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑。要想轻松、高效地管理企业，必须懂得分级管理，不越级问事

一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判，少当运动员，多当导演甚至观众，少当演员。

“多想多看，少说少干。”这是高明管理者的必须掌握的原则，不要大事小事都要事必躬亲。只有站在一旁观看，才能真正旁观者清而避免当局者迷，才能更公正、更有效的判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使比下属干得还要好也不要事事亲自去干，必要时给他们示范一下即可。

作为一个企业的管理者要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事，凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲事之。而大事往往不是每天都发生的，对于那些个鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。

但是也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大，一般情况下不必亲自去处理。

企业发展到一定规模后要进行必要的分级管理，主要管理者不要一竿子插到底，那是出力不讨好的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。

这样，管理者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转。而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。管理者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。

我们可以看三个案例：

案例一：

霍克公司的总经理一定想不到正是他引以为豪的在公司不可动摇的权威地位是他和他的公司丢失了一次天赐良机——失去了与一家大公司合作的机会。而仅仅是因为一个问题，决定了两家公司不同的命运。

詹尼特已经在施乐公司工作了6年，作为一家大公司的采购经理，工作的重要是无可置疑的，更重要的是，作为经理，必须对公司和员工，也是对自己的行为负责。目前她正为她的公司审核一家新的供应商——霍克公司。保险起见，詹尼特决定先与霍克公司的人员进行一次交流，询问一些问题，以了解这个公司的整体工作能力，因为这是一家规模并不大的公司，如果它中选的话，那么它不仅施乐公司的某一特定货源的唯一供应商，而且也将是施乐公司所合作的众多供应商中最小的一家。于是，在谈判后他们召开了双方一个小型的、非正式的交流会。交流会上采购经理问了许多问题，例如“如果产品上市之后没有想象中的效果那么好怎么办”、“如果公司突发紧急情况该怎么办？”等诸如此类的问题。然而，詹尼特惊讶地发现，尽管达美尔公司的所有职员都在场，但每问到一个问题的时候都是由总经理来回答，似乎其他职员并没有参与到交流会上一样。

詹尼特终于意识到在整个会上，这位总经理一直是个灵魂人物，他一人决定着所有的话语权，因此她想通过提问一个问题来了解其他职员的反应与能力。所以，当会议快要结束的时候，采购经理询问了在这次会议上起着主导作用的总经理最后一个问题：“万一你不在公司的话该怎么办？”

其他职员都在默默等待总经理的回答，屋里出现了片刻的寂静。这时，总经理耸耸肩，表露出一种“正如你看到的，我是这家公司的灵魂人物，我的个人能力非常强”的表情。总经理对这个问题的动作回应已让詹尼特明白了一切。这位总经理沾沾自喜于自己在公司不可动摇的权威地位，似乎也在极力向他的客户传达这一信息。但他丝毫没有考虑到这正是客户对小公司的疑虑，因此一个大合约就此擦肩而过，也是因为这件事，部属对他的尊敬也大打折扣。

与此相反，施乐与另外一家合作公司的董事长会晤时也曾经问到同样的问题。他的回答让施乐很满意，他这样说道：“我只希望如果有人注意到我不在这家公司了。应该会有人会想念我，但这家公司会如往常般正常运作。”

会作此回答的人，一定是一名非常明智的管理者。但霍克公司的总经理却没有想到员工的力量。其实，他的部属一样的非常能干，一样的可以保证在他缺席的情况下顺利担负起他的工作，但就因为他的回答的不同而白白错失了一个良机。

案例二：

一本商业杂志最近进行了一项访问，受访者是一名高级主管，他的公司是美国《财富》杂志所选的200家大公司之一。当他被问及领导哲学和商业竞赛问题时他这样答到：“我想做明星，喜欢做明星。所以有时即使明知道效率不高，但我也希望在最后关口自己就是那个得分最高的人。”上面的那名高级主管的管理哲学就是加上了其个人的自私、傲慢，浑然不知部属的需求等弊病。正象老子所说的那样，不了解自己的角色是创造明星，而非自己是明星，这是管理者最严重的错误。现实世界中的管理者非但未参透这一道理，他的回答不禁让我为他的部属难过，这让我想起高中时代学校的一名被称为“指挥王”的篮球队长，他们的想法出奇的相似。

指挥王和这位总经理一样，希望所有的工作——指挥，助攻，投篮，统统自己来。他的职责虽然是指挥球队，但他还希望自己就是那个进球得分的人，因此他指挥整个球队帮他得分，所有的分数当然都是他得到的。他得到了众人的欢呼，并成为众所注目的明星。指挥王一次又一次的成为焦点，他开始名声大噪。他所在的球队原本只求获胜，而并不在乎谁出名，因为他的队员再也不愿配合他，让他一个人独出风头。从此指挥王再也无法打阵得分了，他开始走下坡路，“指挥王”徒有虚名。

案例三：

一家通信公司销售部效益一直不高，部门中员工虽然非常能干，但是效率低下，经过几个高层管理者屡次三番的努力都没能见成效。这让公司总经理非常头疼。他考虑再三，决定挑选一名年轻职员担任工程部的经理，力图依靠一位能干的销售部经理转变这种局势。这名名新上任的年轻经理没有辜负总经理的期望，在他接手销售部半年后，销售部终于走上了正轨。在他的带领下，员工的工作热情倍增，工作效率有了极大的提高。

然而好景不长，这种状况仅仅维持了几个月，这家公司的销售部又变成了一个散漫的部门，新经理不论使出浑身解数也难以挽回局面，再也无法让部属信服他。为什么会出现这种情况，原来这位新经理面对这样的大好局面，不禁沾沾自喜。一天他在一家餐厅遇到一位女同事。这位女同事说“你的部门真是蒸蒸日上，业绩好得让我不敢相信！”新经理禁不住几句溢美之词，得意忘形起来。夸口说：“是啊，在我接管工程部以前，这家公司从来没有一个真正的工程部。”

几天内，新经理的话迅速传开，工程部的部员听到后极为不满，工作热情也迅速消失怠尽，于是，很快的这个销售部又回到了从前的状况。几个月后，这位曾经在工程部创造奇迹的年轻经理被调到其他部门，他自己没有想到，一次小小的得意忘形竟会带来如此大的影响。

这位年轻经理、《星云》杂志所选的那个大公司经理和那名“指挥王”有很多相似的地方。他们都太注重个人功劳，没有了解到成功需要团队合作，并因自己的种种个人邀功请赏行为而惨遭失败。哈佛大学经济学威廉教授的见解便十分精辟，他认为让部属分享成功的荣耀是一件很重要的事，他说：“在你给予领导者奖赏的时候，不要忘了嘉奖辛劳的部属；否则每个人都会拒绝当部下，而执意要当领导者。”

另外，更有甚者，一些管理者常常掠夺部属的功劳，以此据为己有。以下就是几个真实事例：

1．一位销售经理，在部属的销售记录上签上自己的名字。虽然销售人员不会因此得到佣金，但这名经理将因此销售记录而得到总公司的赏识。

2．一位企划部经理将部属做好的企划方案换一个封面，然后把这份报告以自己的名字提交给董事会，并因此得到提升。

3．一名公司经理将其部下——一个才华横溢的年轻主管的一个改善自己部门效率的新方法的设计案予以拒绝。其后又将这个方案据为己有，提交给他的上司，并得到公司奖励。

一些部属本来尽心尽力为公司效力，结果却得到上司如此的对待，因此再有才华的部属也不愿继续待在这样的公司当中，最终是纷纷辞职。