燃文小说网

第五节从单纯家电到综合电子（第1页）

第五节、从单纯家电到综合电子

1977年山下社长主持工作以后，开始着手改变松下公司的传统形象——家电公司，向综合电子方向发展。1983年，总公司和电子工业半导体事业本部联合投资300亿日元更新设备。在半导体工业方面，当时的盟主是日本电气，屈居第二位的是日立制作所，松下是在东芝之后，与富士通争夺第四位。

两年以后，松下公司又追加投资1100亿日元，几乎相当于1983年的4倍，可以说是不惜一切代价的做法。这个数字，与第一位的日本电气、第二位的日立的设备投资计划相同。可见松下首脑的目标指向，恐怕决非意在第四名。

这种对半导体工业的超常识冲刺。表现了山下社长的魄力和后来居上的决心。担任此项计划的技术副部长城返俊吉，是这样描述公司首脑全力开发半导体工业的构想的：“在技术上已经可以预见的4M程度的东西交给电子工业界，不是我们的目标，我们想开发4M以外的半导体，也就是更先进、更具有未来性的。因此，研究人员增加到两倍，金钱的花费当然在所不惜。”

为什么选择半导体工业作为突破口呢？对于这个答案，山下社长说得很明白：“从停止发展的家电蜕变出来，尚能成长为综合性的电子工业制造商的唯一途径，是半导体。我们承认这方面比别家落伍，这也是我们要改革的地方。”

对于一向以家电为主要产业的松下公司，这一转变是件非同寻常的大事。公司首脑非常清楚，半导体工业若不能赶上去，从“家电制造商蜕变为综合电子制造商的计划就不可能实现，对于松下电器这可是事关生死存亡的问题。”

以短期利益为目标的事业部制度显然是与这一转变难以吻合。在这种出现赤字就是罪恶的事业部制度下，实现战略大转变是困难的。所以，事业部制度的改革显得更加重要。

1983年推行的“行动六一”，旨在推动半导体和家用电脑工业的改革，打算在3年内，办公室自动化器具与新媒体用机器等产业用品，其贩卖率，每年要提高20％。

为加强事业部之间的联系和合作，推动“行动六一”计划的进行，由录影机事业部、电视事业部，藤泽电视事业部三个单位共同出资在东京品川成立了新媒体中心。不久又设立了以山下社长为首脑的，有松下电子、通工、电送等分公司和关系公司的社长参加的新媒体战略委员会。

谷井就任总裁以后的松下电器，改革的力度进一步加大。在谷井任职期间，公开确定了七大重点开发领域：（一）信息通讯；

（二）新声像再生；

（三）综合空调系统；

（四）半导体；

（五）FA（生产自动化系统）；

（六）汽车电子技术；

（七）住宅关联系统。

松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新声像再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。

1991年，谷井提出“HUMAN21（人类21世纪）计划”。HU-MAN21的四根支柱是：事业、技术、经营、人类。

1992年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第一，精通本专业，为社会作出贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；第三，推进高附加值经营。

其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明文上否定了松下的大批量生产的自来水哲学。

1992年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响器材25％，家用电器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房关联机器7％，其他10％。

与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、日本电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下电器的家电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对滞后，尤其是电脑开发起步太晚且步履维艰。

由于半导体等新兴电子产业的大力开发，1992年，松下电器的营业额增加到49900亿日无，仍居同行业榜首。21世纪的松下电器能否继续保持领先地位，关键在于已经落伍的电子工业能否后来居上。

不景气的时候，正是培育人才的大好时机。