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准则一 发挥和利用他人的智慧（第2页）

如果说之前的惠普人像沙漠里的骆驼，现在费奥莉娜要他们变成草原上的狮子，要具有强烈的企图心和勇猛的进攻性。

费奥莉娜要留住的人才，是可以帮助她，帮助惠普走向新一轮成功的人，并不是任何一位员工都可以做到这些的。所以费奥莉娜用她的革新放弃了一些人，但她更留下了一批十分有能力的优秀人物。

通过费奥莉娜留住众多人才的实例，可能总结出留住人才的一些技巧。

千金易得，一将难求，优秀部属的跳槽时常困扰着公司老板。那么，究竟怎么样才能做到把这些可贵的人才留下来呢?

1．即刻做出反应。如果你十分想留住这位部属，那就没有什么比立即对离职做出反应更为重要的了。老板应该中止预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题，向这位部属表明他确实比日常工作更重要，或许能让他动一下心。

2．对辞职消息进行封锁。封锁优秀部属辞职的消息对双方都很重要，对部属来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决；而对于公司来说，公司在消息公布以前，则能有更大的回旋余地。

3．倾听部属的心声。老板要坐下来和该部属交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因，然后对症下药，说服该部属改变主意。

4．组织方案。一旦收集到准确材料，老板应该形成一个说服部属留下来的方案。成功的挽留方案，应该针对部属产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使该部属认识到，他对别家公司的种种好处看法并不切实际。

5．全力求胜。有了仔细规划的策略，就该着手赢回该部属的心了，老板对辞职快速做出反应，就是要让该部属从一开始就感到，他的辞职也许是个误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。

6．为部属解决实际困难，把他争取回来。如果方案组织及时，又确实能纠正造成部属心猿意马的那些问题，部属可能会改变想法，除非该部属确实已对公司深恶痛绝。

7．赶走竞争对手，防患于未然。要让部属同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作。然后，老板要坐下来，琢磨你的部属，想一想以后可能会在哪儿出问题。

惠普公司可以为每一位员工提供良好的组织环境，可以让每个人的才能充分发挥出来。费奥莉娜所能提供的一切条件，足够让那些真正想有所作为的雇员们留下来，发挥自己的才干。

费奥莉娜公布了将保留原职的高级管理人员的名单。费奥莉娜在给康柏和惠普的全体雇员的一份电子邮件中表示，取舍很困难，但是相信新的组合将会把惠普引向业界第一之路。

惠普的鲍伯·维曼将留任财务长一职。他将继续主管公司的审计、不动产、投资人关系和其他相关职能。

但是费奥莉娜任命康柏的技术长肖恩·罗宾迅取代惠普目前的技术长里察·德米罗担任合并后公司的技术长，并领导惠普的技术和策略委员会。

康柏现任资讯长鲍伯·纳皮尔将担任合并后公司的资讯长，管理公司内部的资讯基础设施。

惠普的品牌策略和传播主管艾莉森·约翰逊将留任现职，而非康柏的传播主管凯·哈特、约翰逊的职务名称将变为全球市场和传播副总裁。

惠普的策略和企业营运主管戴布拉·丹将被任命为四海一家部门主管，管理该公司的慈善、政府和公共事务。丹此前担任惠普的策略和企业营运副总裁。

狄克·莱普曼将留任惠普研究中心主管，负责康柏三家位于美国境内的研究实验室和惠普的六家在世界范围内的实验室。康柏此前没有研究主管一职。

在合并完成之前，惠普的首席法务师安·巴斯克和康柏的首席法务师汤姆·西克曼将留任原职。惠普尚未宣布对合并后公司该职位的任命。

康柏的财务长杰夫·克拉克和惠普的企业客户组织副总裁韦伯·麦金尼将按原计划领导合并后公司的整合规划。

这些留下的人无疑将是费奥莉娜的左膀右臂。

3。惠普商学院的奥秘

费奥莉娜的人才战略的另外一方面是培训，为自己的公司也为其他公司培训优秀的人才。这样费奥莉娜会一举两得：自己的公司的人才会对惠普更加忠心付出，而别的公司的也将会成为惠普的客户。

2001年，费奥莉娜看到体验经济代表了个性化，代表了人性的本质，是必然的发展趋势，看到了它对未来经济生活的影响，在业界率先提出并实践体验经济战略。惠普的目标是创建一个让用户驾驭科技的世界，从本质上改善个人及组织的效能，为推动企业发展及改进个人生活做出有意义及独特的贡献。这是惠普独特的创新，是实现体验经济的努力。

围绕体验经济的思想，2001年，费奥莉娜对自己的发展战略及组织架构进行了大胆的规范和革新。惠普通过致力于创建一个以网络提供服务的科技生态系统，在网络化的智能终端产品、永续运行的信息基础设施、电子化服务应用发展平台三个领域为用户提供创新的科技、产品及服务，并通过具体的解决方案和服务，使企业和人类社会能够驾驭科技，享受到全方位的科技体验。同时，惠普还大胆提出了与康柏合并的计划，以进一步巩固自己的市场地位。虽然合并看起来困难重重，需要经过董事会批准、政府批准、股东投票三个阶段才能完成，惠普还是依然在按部就班地部署。惠普是一个非常具有前瞻性的公司，深知合并意味着更强有力的市场地位、更强的研发能力、更强的客户服务能力、更强的经济经营模式，合并将给两方面的客户带来更长久的利益。惠普所有的举措都希望为公司更长久的发展打下基础。惠普公司的远大目标是“创建一个任人驾驭的科技世界”，而不是只追求发展的规模和数字。

商业模式是企业创造营业收入的体系，是企业重要的竞争力量。2001年，惠普提出了为客户创造价值的市场定位，及“全面客户体验”（TCE，TotalerExperience）的商业模式。惠普的很多机构，都是围绕以客户为中心、、为客户提供全面体验的思想设计出来的。惠普对公司员工结构进行了战略性调整，增加了6100个服务方面的工程师，使客户服务的力量得到加强。例如，在客户销售经理、八大区域总部、企业咨询顾问、惠普商学院、系统集成中心、28个惠普支持服务中心、惠普在全国范围内的近百个授权支持服务中心等方面增加了相应的人员，使它们为客户创造更多的价值，使客户享受到全面的服务体验。在国家竞争和企业发展过程中，人才是最重要的力量。只有各方面人才共同努力，才能实现体验经济。惠普公司非常注重人才的培养。在中国，惠普的人才培养分为专业人才、管理人才及领导人才三个阶段来进行。从2001年开始，在其他公司还在培养专业和管理人才的时候，惠普就把目标锁定在培养国际一流的领导人才上面，让中国惠普成为“中国未来总裁的摇篮”。中国加入WTO后，更缺乏领导人才，惠普最大使命是培养适应WTO时代的本地化领导人才。在2001年末，中国惠普宣布成立“领导力发展中心”，选择公司内部最具潜力的年轻经理，以国际水平为标准，为他们进行领导才能、知识及眼界方面的培训，使中国企业更好更快地与国际接轨。同时，惠普还成立了惠普商学院，把惠普的管理经验与客户分享，以规范的手段定期为中国培养跨国经济管理及领导人才。以后，“惠普商学院”和“领导力发展中心”将成为惠普培养未来国际管理人才、领导人才的重要平台。

50名惠普公司的一线经理将成为第一批接受培训的管理人员，接受为期6个月的思维、管理等能力的培训。他们在领导力发展中心将进行适应现代企业发展的思维方式的培训。

与传统的教学不同的是，惠普将通过学员与国内外有经验的领导人对话、专题学习、实践等方式对学员进行培训。随着中国信息产业的快速发展，国内IT企业的管理人员越来越认识到提高管理水平对企业增强市场竞争力的重要性，很多企业把管理人员送到各类的MBA教育培训机构，期望通过MBA的培训使他们的管理水平有一个显著的提高。但事实上，很多企业还不太可能花大价钱送企业管理员工去上一个时下比较流行的需要两年才能读完的MBA，太长了影响工作，太短了说不明白，而惠普的MBA声称，要让一名不懂管理的人七日之内变为一名优秀的经理人。7天不长不短，惠普的浓缩型MBA给他们提供了另外一个机会。

对于7天如何打造一名经理，惠普有自己的看法。比如如何完成从员工到经理的过渡，惠普觉得也许一般的MBA课程会告诉他有多少种管理方式，但到底哪一种适合自己，只能靠摸索，这种成本太大了。惠普MBA就会根据你和你的企业以及你所处的小环境的特点告诉你最适合你的是什么，惠普是给每个人一个答案，不是像一般的MBA给一个人所有的答案，然后让你挑选适合自己的。惠普商学院的MBA除了着重强调实战性之外，还有一个显著的特点就是建立一套机制，对自己提供的管理方案进行跟踪。

这套MBA教学方式并不是凭空杜撰的，而是惠普多少年来经验积累的结果，惠普培训经理一直用的是传、帮、带的方式，在工作中学习，在学习中工作，该补的补，该学的学，每一个学过的人都可以学到最实际的，当然起到的效果也是立竿见影、茅塞顿开。7天的时间足以说明自己的困难，7天的时间也足以告诉别人我是什么样的。

其实，费奥莉娜并不是第一个吃螃蟹的人。在此之前，爱立信、诺基亚、摩托罗拉等公司都已经在中国成立了自己的商学院。但是有别于其他企业与高校联合办学的套路，惠普坚持的是“自力更生，自主办学”的思想，更与众不同的是：惠普的MBA案例全部来自自己的企业。

惠普商学院和惠普的其他业务部门一样，每年都有自己的任务额，用惠普商学院员工的话说，他们要尽心尽力地开发市场。既然是开发市场，那么就必然有产品投放，而惠普这次卖的是自己的“管理思想和企业文化”，将企业的“软件”打包出售。

费奥莉娜如此大张旗鼓地开办商学院，主要面向的对象是些什么人呢?

产品的购买者，主要是合作伙伴——大中型企业以及快速成长的小企业。至于如何衡量成功与否，应该是有多少个客户和合作伙伴与惠普商学院建立了合作关系，把企业的内部培训管理全部交给惠普来打理，直至全部采用惠普的管理思路和企业文化。

2002年3月份，吉通北京分公司与惠普商学院签了培训解决方案的第一单：作为惠普第一期MBA班的学员，吉通北京分公司总经理肖红说，之所以选择惠普商学院作为培训合作伙伴，主要是因为今年1月份参加了“惠普之道MBA课程”，6天的学习，使得有机会深入地了解惠普的企业文化、管理理念和管理方式在惠普发展历程中所起的至关重要的作用。公司要发展，只有业务增长是不够的，员工培训和管理水平提高更为重要。惠普的课程全部来自惠普自身的实例，即使在理论上有不完善的地方，但活生生的实战经验本身就具有说服力。

“并不是不需要培训，而是大部分人没有时间接受培训”，《商业周刊》的报道称，1998年，世界500强企业平均每年用于人才培训的费用是1000万美元，而据最近一期的《远东经济评论》说，目前亚洲需要300万名经理，“你有什么问题，我告诉你怎么做。”惠普的MBA就是这样。

3月30日，在北京团结湖公园中心岛俱乐部，惠普培训事业部为IT管理学院举办了开学典礼——惠普IT管理学院开业了。