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家书之一 充分利用员工的技能和才华（第1页）

家书之一：充分利用员工的技能和才华

亲爱的朋友：

仍假设你是一个老板，你能够充分的利用员工的技能和才华吗？

真奇妙，价值不非的资产可以存放在电脑里。尤为奇妙的是，资产能存放在员工的心中和经验里。但同样令人心惊的是，正因为这种资产无处不在，你无法穷其所用。

那么，怎样才能牢牢掌握企业的知识，并尽可能为你所用?

在此方面，对于金融服务业的领头羊嘉信公司来说，它需要的是更加贴近客户，让客户能更好地利用公司资源。对制药业巨擘兰伯特公司而言，它的做法是设计和运用一种工具，为推出利匹特提供所需的信息，包括临床信息、竞争信息和营销信息，以便把这种用于降低胆固醇的新药推向全球任一市场。消费产品生产商所面临的挑战，是如何在注重定制产品的全球市场抓住各种机遇。公益事业则要求设计和推行管理及交流方面的突破性方式。

针对上述情形，都可在知识管理中找到出路，即利用无形资产创造商业价值。你要么随着时代一同转变，要么固步自封。但如果固步自封，你就会有落伍的危险。落伍是多数企业主管都不愿看到的局面。随着电子贸易的蓬勃发展，企业正在寻求脱胎换骨般的变革。渐进式的改良已不能适应新的电子商务战略的要求。部门之间的壁垒高挂、界线分明，只能阻碍企业努力走向运作卓越和创新。而运作卓越和创新恰恰是致力长远发展企业所体现出来的典型特点。

知识管理的内容广泛，它包括获取和利用顾客反馈、推动企业员工学习及企业的选址等，经常与电子贸易战略联系在一起。普华公司和经济学人集团进行的一项调查表明，企业想取得一流的投资绩效和投资分布，知识管理不可或缺。过去，人们觉得知识管理可有可无。但今非昔比，企业要想成为未来赢家，就要拿出抓运作管理和技术开发的劲头来进行知识管理。

《世界经济论坛》的一项调查结果也反映了类似看法。接受调查的世界各国行政总裁中，将近97％的人认为知识管理“对公司的成功绝对关键”：对许多企业来说，如诺基亚、斯普林特、保诚和联合利华等，员工的智慧、经验及创造性均是它们公司价值的主要组成部分。“在将来只收集信息是不够的，”—个接受调查的日本经理说道，“更为关键的是，将收集到的信息增值，并将新发掘的知识用到企业经营上。”“行政总裁每天直面的各种挑战都关乎信息管理，”—位荷兰主管指出，“涌人企业的信息与日俱增，构成了对行政总裁的一个重要挑战。良好的信息管理可给企业带来显著的竞争优势。”

员工的见识、智慧和专业技能中蕴藏着巨大、但多待发掘的价值。某些情况下，知识可能隐身在企业内部网或电子邮件发出的“最佳实践”备忘录中。有时，知识则不过是用大头针钉在告示板上的一纸即贴便条。在说明资料、手册或公司专利中收录的成文信息和数据都是显性的知识。另—方面，员工的见识、智慧和专业技能具有高度的主观性，而且大多是含而不露的知识、最终，不论是含丽不露的还是显性的知识，企业都需要在整个企业内采取各种举措，将它们纳入知识管理当中，目的就是为了实现企业目标、达到业绩指标并增强对企业运作战略的支持。知识管理在许多企业，如嘉信、联合利华、戴姆勒—克莱斯勒和戴尔等，都业已取得成功，知识管理作为一种商务学问由此反映出一个事实：知识作为企业资产口显其重要性。

成功的知识管理把一系列手段应用到企业知识的处理上，包括创建、收集、整理、个体化以及传播企业知识等方面。企业可以藉此实现经营目标，达到业绩指标，在全企业内实施支持上述目标所需的战略。

在发起知识管理之初，要充分评估你的知识资源。然后，确定与你的经营战略相—致的目标。目标对于取得预期结果、调动企业上下的积极性和制定关键的业绩措施至为关键。

一旦目标确定后，便可着手进行具体实施。以下是对此的几项指导原则：

①落实到个人。比如，除非知道谁将利用信息技术以及用于何种目的，否则不要投资信息技术。在系统上耗费巨资，还不如每天早上开个会可能更有效。开会时，员工可简短地交流其工作情况和前段工作要点。

②集中做有用的事。员工需要的是无形的知识或专业技能。整理和共享无用的知识，只会使潜在用户敬而远之。第——步应该区分哪些员工具有相关技能及谁在该技能中受益

③避免片面。许多企业只收集与自身有关的信息，而忽略了周边市场：要认可并鼓励员工收集和共享竞争对手、客户和供应商的信息。

④保持知识常新。知识随着时日而变化，必须不断完善和更新，甚至予以舍弃。知识自然也存在生命周期，有些内容需要抛弃。

所有知识管理实践者所面临的挑战，是如何创造一种增值的洞察力，藉以了解他们的客户。嘉信公司需要低成本提供个体化的实时信息，行政总裁施沃朴从中看到一个知识管理的机遇。他通过与其他服务及内容提供商建立一种创造性的伙伴关系，把机遇变成了现实。该公司推出的创新服务项目将施沃朴的战略目标更向前推进一步：在金融服务业让客户自由做出充分合理的决策。

一个成功企业管理者