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家书之一 正确指导员工使你的企业保持在线上（第2页）

授权不等于要管理者放弃管理权和责任，事实上，授权比其他方式的管理要求经理投入更艰苦的工作努力和耐心，韦尔奇指出，成功的工作分配源于以下几个分权因素：

①选择适合某项任务的雇员。一位优秀的管理者必定十分清楚雇员的长处和短处，他会依此适当地分配工作。除非雇员有能力接受此项任务、接受所授予的权力和责任，否则，工作分配就会是无效的。致力于选聘、训练、督导、发展雇员的经理，应该知道什么时候雇员有条件接受某项任务。所以这是成功分配工作的第一步。

②信任下属。授权的管理者必须信任、支持、帮助接受了所授任务的雇员。有效率的管理者在其雇员取得成功时会自觉心里愉快。既然你选择了他们在第一线替你承担工作，你应该信任他们。这种信任也会使你能够与他们分享权力，并且给承担任务的雇员独立做／n决定的足够的自由。

③讲清要雇员完成的是什么任务。你对要分配的工作该有个全面的了解，因为只有这样你才能向授权的雇员．讲清工作的目的和预期的项目结果；许多管理者常作笼统和模糊的工作分配，而如果雇员对所接受的任务——尤其是在最初分配时所接受的任务——认识不清时，他的工作表现便很难达到你的预期要求。举个例子说，如果——位人事部经理只要求一名专管福利的雇员去“设计——种新的雇员福利计划”，便是忽略了许多基本信息。完整的谈话应该是：“我们想找一个新的保险公司，条件是他们提供的保险更倾向于保护顾客利益，能提供更全面的保险而保险费却更低。你去看看是否能找到至少三家福利条款较合理、能使我们的保险费用比去年的总额至少减少3％、同时又能在各个方面保持提供相同福利水平的保险公司。”-

④在雇员着手工作时向他讲清责任以及其结果将如何被评估。雇员常常会处于这样一种状态，即接受了一份被授予的工作，但并不十分清楚他们该达到什么结果、他们的表现

将被用何种标准来衡量。管理者有责任说清这一切，然后鼓励雇员对此进行提问，并检查一下雇员对所授项目的认识程度。

⑤给雇员以足够的权力来完成任务。雇员对所接受的任务必须有完全的自主权，这意味着确定如何着手完成这项任务、获得信息、使用其他人、解决问题，以及做出决定的权

力。分配工作的一个关键因素是授予雇员足够的权力去完成其任务。雇员或有关团队成员必须有足够的信启、、人力来完成所接受的任务，有足够的自由来自主地开展工作：如果你

要求一位团队成员对项目中的任何细枝末节问题都须征得你的同意，你就违背了分配工作与授权的原则；

⑥设定项目进度及成绩汇报的时间表。授权的管理者必须对项目保持——定的控制权，对其进行定期检查以关注进度和及时发现问题。分配工作并不意味着经理放任不再管了，有效的工作分配在给雇员自主权的同时，还必须建立一种检查进度及目标完成情况的制度，这可减少分配工作的人的一些风险。团队成员也会因清楚了时间安排和有不时的工作业绩检查机会而获益。

⑦让人易于接近但别干涉别人。如果雇员有时有问题来向你询问，你该让他们知道他们随时可以来找你，这不是鼓励雇员依赖你，而是有助于促进对话和鼓励团队工作精神。这也不是说雇员老得接受你的检查，一位有信心、能干的雇员如在工作中没遇到解决不了的障碍，就不该老来问你，除非预先定下须随时作进度汇报。容易接近的管理者会给担任新项目工作的雇员一定的工作保障。换句话说，你该克制自己老去过问项目情况，或想了解清楚所有细节的意愿。可接近意思是指让雇员有事可找你。

⑧对任务完成出色的给予嘉奖。有效的工作分配者会承认雇员的成绩，会给子其公开的承认和私下的表扬。当一份你授予的工作得以圆满完成时，你总会很得意，这样你就不必再去争功了。让雇员睑上有光，任何人都会得益的。

还要避免授权中的错误。

在实践中，许多管理者发现，授权中的失误主要表现在以下几个方面：

①授权责任不明确。授权前必须做好准备。但许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。例如在几个人负责—项工作时，很容易出问题。这往往是因为分工太笼统，或同一方面的几项工作在责任上互相交叉。通过明确划分每个人的责任范围，或者把相关的几个人找到一起确定各自的分工，能够纠正这个问题。

②抓住权力不放。最大也最普遍的问题是，经理给下属授权时没有赋予权力。下属必须有足够的权力才能完成所担负的任务。你应该充分考虑下属完成任务需要做哪些事情，确信他手上有做好这项工作必需的资源，还要定期查看，你赋予他的权力是不是太大或太小，相应增减他的权限。

③缺乏必要的说明和解释。不少经理随便把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。这样做不仅收不到理想的效果，对员工也不公平：因为他也许需要了解更多情况，才能做好这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣—你应该了解他们是否掌握了足够的有关信息。

④被授权者缺乏自主权。常犯的另—个错误是把一项任务限制得太死，以致于员工做决定时只有很少的回旋余地。有时经理对自己喜欢的办法说得太多，这样就剥夺了员工解决问题的挑战和成功的欢欣。你应该关注要做什么，别太关心如何做。

⑤缺乏必要的监控。对下属进行适当的监控是一项需要在实践中积累起来的技能。监控的程度取决于任务的情况、有多少人承担任务和环境的需要。既不要以为把任务布置下去，—切就会顺利进行，也不能检查过于频繁。如果把握不好监控程度，可以和下属共同商讨，以便达成共识。很多经理不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些经理却避免对员工的表现提出批评，寄予希望于他下次能把工作做好。还有不少经理不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如：“这项工作也许在授权过程有问题”，“也许我没有交代清楚”，“也许这项工作不太现实”。我们知道，过与不及都是不可取的。

⑥不愿评价和肯定下属的工作成绩。不和下属分析做得不好的工作，对下属不公平，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在问题，所以会一再重犯同样的错误。他也可能乘机钻空子。比如，如果从来不必对按时完成任务承相责任．他就会认为不按时完成工：作也没什么大不了的：如果得不到经理的承认和奖励，再好的工作表现和团队努力，都会降低甚至消失：所以，经理应该感谢团队成员，表明你注意到了他们的工作成绩。对下属来说，最难堪的事恐怕是自己做完的事经理又重做一遍，这可能破坏上下级之间的关系和相互信任：

如果用好授权艺术，就能很快得到丰硕的回报。你将看到授权艺术的威力，你自己、下属以及整个部门都会取得成果：：工作负担容易管理了，提升机会也更多，所有人都有收获。

一个成功企业管理者