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家书之一 要敢于通过冒险追求卓越（第2页）

“追求卓越”的战略的确风险很大，因为它失败的可能性比成功的可能性更大。它会因为缺乏信心而失败，它会因为力量不足而失败，或者因为创业者虽然取得了成功，但由于没有继续投入足够的资源、没有筹到足够的资金，或没有把资源投入到有成功机会的产品和市场中等等，导致失败。如果一举成功，“追求卓越”战略的确是成果累累的，但这种战略的风险如此之大，以致运用起来相当困难。它适用于大规模的创新工作，要求对创新来源及其变化进行深入分析和理解。它要求集中全力和投人大量资源。但在大多数情况下，存在着一些能够使用、且更为恰当的战略供人们选择——不是因为这些战略的风险相对较小，而是因为对于大部分创新者来说，它们所带来的机会不值得为实行“追求卓越”战略而付出巨大的精力、资源和代价。

（4）经营是做生意，而不是探险

作为一个经营者，显然你只想赚钱，不想赔钱。在某些时候，必要的冒险是必须的，但在绝大多数情况下，坚持有胜算才是明智的。经营是做生意，而不是探险!许多总经理能出人头地，是因为谨慎，而不是因为莽撞。

被哈佛商学院誉为对风险资本的了解远远超过任何一个人的波士顿的经理查理·韦特在一次财务管理班的演讲中，曾专门讲述“如何借着保守的估计胜算率，而能大赚一笔”的问题!韦特的讲座成了哈佛商学院最有野心的学生难忘的一课。他先谈了选择投资对象时的经验：“当我开始考虑—项交易时，会有多少我可能不小心坠人的陷阱，会有多少我必须注意的危险信号。”他一面说着，一面手指着他面前的一大堆文件。“来看我的人常常都是三个人—伙——一位行销专家，一位技术人才，以及一位财务专家，他们都围着桌子坐下，但只有总裁一个人在说话。如果你对负责行销的副总裁提出一个问题，还没等他开口，总裁就抢着回答，这时我就有点不安了。即使总裁的答复很适当，我也不会高兴，因为他大小事情一把抓，也就不会请到、也无法留住杰出的人才。这绝对是个危险的信号。”

接着，韦特提到25年前对ARD乐器公司提供的创业资金，这是他第一笔交易，也是个惨痛的教训：“我永远不会忘记一家领导性乐器公司的销售副总裁来看我的情形，他想要购进五家小型乐器公司，然后合并经营。这五家公司的产品项目都很狭窄：一家制造木管乐器，一家制造弦乐器，等等。他的构想是把这五家公司联合到一起，然后聘请更能干的推销人员来推销项目更齐全的各种乐器这并不是一种新构想。另外有一家采取这种做法的芝加哥公司．经营得非常成功。这家公司的股票在刚上巾不久，价格就扶摇直上。但他对目前的职位不满意，希望自己做老板。他还是一位高明的推销员，成功地把他的构想推销给我们。因此我们另外召集了三位创业投资家，一共凑了100万美元。每—个人都在谈论这家公司，ARD抓住了这种经营构想，结果却惨败。”负责经营这家企业的那个家伙，并不了解自己公司的资产表，”韦特说：“他不知道如果卖了一块钱的货，花的本钱是1元8分，就是—笔赔钱生意。

“然后又有中西部一家大银行提供贷款，使得事情更糟。你知道这是一种以学生为对象的季节性生意。我们在春天和夏初把乐器卖给商店，商店则要等到秋季开学时，才能把这些乐器卖给学生。如果你想把—家乐器公司经营成功，应该把乐器卖给风雅的美国人。这种人会把乐器卖给‘有音乐细胞’的小孩，小孩会用这种乐器参加秋季班的音乐课，然后就再也不会动一下。乐器行业如果靠真正的音乐家，早就活不下去了。这是一种疯狂的生意。因此从10月15日起，你要每天制造乐器，然后堆放在仓库里，一直等到春天才能运交给商店。可是你要一直等到秋天，才能收货款：我们在11月投入资金，银行则提供所有存贷和所积压的九个月资金，因此几乎有整整一年的时间，你弄不清楚到底经营状况如何。可是银行不断告诉我们没问题，他们说我们不了解这种生意，他们了解。因此，我们没什么好担心的。”

“当我们最后知道了实情时——这个家伙花了多少钱，我们吓坏了，也就开始对他施加压力，要求他慢下来，或是找人买下所有的存货。难以置信的是，这个人真有推销的本事，他居然找到几位投资人，说我们把货物卖掉之后也没有损失。他对这些投资人说我们搞不清楚这种生意。他的三寸不烂之舌，使这些投资人不想向我们请教。这些人很放心，这个家伙又说服银行投入更多周转金。不到两年，这家公司垮掉，每一位参加者都损失不小。这使我痛心不已，这是我第一笔交易，也几乎是最后一笔，这是一场历时16个月的噩梦。”

风险，给韦特这样的创业资本家带来损失，更带来了巨大的成功。商业战场的生活极不确定，因此企业人士都会采用各种方法来减少这种不确定性。不管怎么说，一个公司的风险越大就越容易失败。虽然它可能靠冒险起家，可是一旦成功，进入长期经营阶段后，就不免有这种想法，“别玩弄已成功的事”，“别把一个得胜的队伍打散”，“别把一件好的东西毁掉”。大多数公司都不喜欢冒险，它们一心想要降低风险，以致“嫌恶风险”已经变成现代管理者的命令语句。现代管理者的座右铭是“扩大利润”，运用的法则是：“降低风险”。他们都会随着发展壮大而越来越保守：它们开始雇用不愿冒险的管理人员。这些人接着会雇用至少跟自己一样小心翼翼的人。

谨慎的主管如何管理呢?他们宁愿给一个可靠的旧产品重新定位为一种“新的和改良的”产品，而不愿开发新的产品，因为这样做，要比把数百万美元投入未经市场测试过的产品，风险低得多。他们在着手开发一项新产品之前，会收集成堆的市场研究报告，因为即使他们怀疑这种报告的实用性，但至少可防止在某个地方出错时，使其受到攻击。他们推出第二代或第三代的产品，因为这种产品似乎是比较安全的赌注。他们进行多角化和繁殖化，有意以低风险的稳健做法来取代利润大、风险也高的创新做法。他们不停地权衡成本与效益，就好像数学的准确性能给变动中的世界带来秩序一样。

这种小心翼翼的经营态度当然是可以理解的。但在美国，厌恶风险是一种不被接受的行为，他们喜欢冒险，他们的英雄都是冒险家。然而实际上，冒险是例外，而不是准则。因此，当你走上总经理的职位时，时刻不要忘记这一点。

（5）增加冒险成功的机会

艾力克·佛洛姆曾说过，如果我们在出生的那一刹那便有知觉的话，我们会有两种本能的冲动：追求安全和尝试新鲜事物。这些本能冲动会跟着我们一辈子。历史上虽然有保守型的伟人，但是历史通常是由愿意承担风险的人来改写的：这些冒险者不满足现状，也不沉溺于眼前舒适的生活，他们会不断找机会改变自己，让保守派人士懊悔不已。

如果你向来把风险视为负面（每种风险都会面临改变和损失的威胁），那么首先你必须改变自己的态度和行为。要有正确的态度：把承担风险当作是一个不可避免、让你更有竞争力的挑战。对你而言，问题不在于“应不应该冒险?”而在于“哪一个风险的损失最低?”冒这些风险的报酬也许不高；不过，如果你害怕改变，这倒是一个比较安全的起步。

愿意冒险的行为不是朝夕就能养成的，一般说来，你愈习惯改变，就愈愿意接受风险，而且也愈能从中获益。你可以从下面这些小事开始做起：态度积极、设定目标、学着说“不”、表达你真正的感受、提出案子、缩短完成期限、选修一门你不熟悉的课等等。也就是说，尽量挑战自我，改变行为。你将会发现结果出乎意外的好，你也会更有信心承受更大风险。虽然不是所有的结果都万无一失，但是你可采用下列方法，有效增加成功的机会：

①清楚确定目标。集中精力于你想要的。目标愈明确，就愈能决定哪些风险要承担，哪些风险要回避。

②设定策略。所有风险都会让你有所损失，只是程度轻重有别而已：你能承担的损失极限如何?冒这个险值不值得?有哪些损失是值得的；这些损失可不可能用阶段的步骤来降低?如果可以的话，把这些通往成功之路所必须付出的损失，当作是暂时的挫折和日后的前车之鉴。

③提高成功的机会。多方收集资讯可以降低失败、提高成功的机会，在不花费你太多时间或资源的前提下，也许可以参考一些书报、文章或请教朋友。要获得同事或部属的支持，最好是请教他们的意见和感受，不要只询问结论或解决方法：向他们说明为什么你需要不同的观点，以做更好的决定，并且询问你的作为是否妨碍别人公开、诚实沟通意见的权利?

④做出决定：决定往往比行动困难，但不做决定，可能从另一个角度来看你可能面临的风险，一旦做了决定，你就要全力冲刺，后悔多少会有，但不要因此而不采取任何行动。没错，是你让自己身在这样的情况中，但是，这种情形应该不会持续太久。而且除非你能超越这个让你窒息的环境，你的明天才会更好，而这也是你决定是否冒险尝试改变的考虑因素之一（虽然你可能一点都没察觉到）。如果你—时想不出什么新的想法，不妨问问朋友的意见。

⑤检讨。承担风险的结果不一定尽如人意，不过你可以把失败的经验转化为下次尝试改变时的前车之鉴：失败为成功之母。你知道自己有能力去做，只要避免重蹈覆辙，就有

又会习惯成自然，安于现状。这时，不妨再发挥想像力，想想有没有什么新的事物，能让你的生活更美好。试着让自己的每一天都不同，并且爱上这种生活方式!

第七部分关于协调工作的8封家书

组织能力是指策划、指挥、安排、调度的能力，包括把若干单个的人组织成一个可靠的团体，实现团体目标的决策，领导下属完成既定任务，接受委托完成某项活动的开展等。现代管理者要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员，教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。